笨行銷之殺雞取卵

景氣差，民眾荷包越來越薄，小型店家對產品售價更是錙銖必較，近來一些飲料店對顧客要求去冰、全脂換低脂牛奶、加熱等，都要再加五元，讓民眾氣得跳腳。以前景氣好，店家和消費者可能都不會計較這區區五元，但景氣差，差一塊錢都有感覺。

【得失計較之間 誰與勝負？】

很明顯的，這樣的店家對於成本的吃不消，想將其轉嫁至消費者身上，但消費者也是苦哈哈的，單價約四十元的產品，調整五元調幅就可達百分之十二強，如此觸動消費者的敏感度不可謂不強，而這也擺明了承平時期的飲料都是「灌水」的，把消費者當傻子嗎？

遇到這樣的消費吃緊之際，同業間其實也在觀望誰要開這漲價的第一槍，市場反應不惡自是紛紛跟進，現調飲料市場的演變在於「客製化」已成標準競爭配備，否則又與便利商店的飲料何異？除去了這一點，等於是為「客製化」加價，何來競爭優勢？當然會被消費者罵到臭頭，結局如何？頂多不喝嘛！

【景氣低迷之際 如何雙贏？】

會用點心機的企業，運用變相的加價就玩的高明一點（雖然還是讓人不舒服！），或是減量不加價，或是降低附加價值（服務）的提供，政府常說的「苦民所苦，共體時艱」，企業對消費者的觀點亦如是，可見顧客關係平常就要維持，顧客導向平時就要落實，莫待日子難過才殺雞取卵，無異讓顧客關係生變，被顧客淘汰再要找回顧客，那可是難如登天！

消費券行銷

目前最夯的話題中，「消費券」一定佔有一席之地，這場由政府作東的消費饗宴，由下游刺激上游，帶動整體經濟，最終能有win-win（雙贏）結局，是大家都希望看到的，以企業的角度來看，每人三千六百元的額度怎麼讓顧客上門？進到自己的口袋？就有很多花樣可玩了！

【話題行銷】

早在此政策在討論成形時，就有百貨業者打著該政策招牌進行促銷，當時還引起政府討論是否針對業者偷跑開罰，其實我要是業者我不會在乎這罰款，因為當話題被製造出來時，所進行的漣漪與其他效應可能不是罰款可比擬的，高明的公關手法莫過於此，但也要夠敏銳夠大膽才能引起這樣的話題，對這家百貨的行銷人員真是要豎起大拇指！

【活動行銷】

動作慢一點的，就只能搭配此政策來玩玩活動了，類似「滿百送千」（沒打錯字！就是滿百送千，非常時期非常手段啊！）的促銷活動來吸引顧客上門刺激業績了！在速度上慢人一截，在活動內容上得要出奇制勝才能吸引上門，如何玩出創新活動，這就得看企業屬性了。

【帶路行銷】

有商圈聯合進行折扣行銷，利用消費券來「帶路」，重點不在「三千六百元」，更重要的是更大的消費！尤有甚者，業者不希望這消費券僅是一次性消費，延續顧客關係，將潛在顧客轉化為長期顧客，進而穩定營銷狀況，這行銷玩得就又遠又長了！

行銷人的觀點不似顧客般角度想像去哪消費，得想像如何吸引顧客來我家消費，在這百年難得一見的政策裡要玩的漂亮、高段，有難度！但不啻是對行銷人的挑戰！

不景氣 養生息

當企業龍頭「台積電」與「台塑」開始實施多年來不曾見過的「無薪休假」時，可知景氣寒冷到什麼程度了，各家行業面臨的是訂單的流失，這還不是因為零合效應，市場的餅是越來越小（難怪刺激消費為政府主要政治措施！），不論企業或個人該將視之契機休養生息，作為下一波景氣循環躍升的動力點。

【喘氣是為了爭氣】

接觸許多企業主與員工，或樂觀或悲觀、或積極或消極的面對這一波百年難得一見的低潮，我常跟企業主表達，千萬不要以裁員來度過，首先，企業是有其社會責任的，裁員絕對是下下策，當景氣復甦時，你要再徵才的成本絕對大於財源省下的費用。

再來，不妨樂觀的將這一波危機視為自然淘汰遊戲，在怎樣都要挺住這次的蕭條，只要撐到最後，擋不住這次蕭條浪潮的企業（競爭對手）被淘汰，景氣波段再起時，你將會是贏家！

當然，怎樣撐過去成了許多企業的短期目標，成本的撙節變首當其衝，除了保守的守勢外，根據企業本身的條件，以攻為守另闢市場或許可化危機為轉機。

【調息是為了生息】

在企業面臨市場旺季時，許多重要但不緊急的事便耽擱了下來，像是企業管理上的變革、像是作業流程的修訂、像是教育訓練的實施等等，有多少人會利用這個機會藉以調息，將過去未及完成的事情做一整理？

許多人因為假期多了而心生不安，在家惶惶終日，何不視之難得的禮物？去進修、去休閒，讓個人身心得以充足養份再衝刺！最近有個廣告詞就蠻貼切的－「逆勢升級」！

珍視這個機會吧！不能改變環境，起碼改變自己，將無力化為動力，不然不死在這個浪頭，也會在下一個！

做大做小 自己決定

報載金融海嘯席捲全球，美國等地紛傳裁員潮，國內人力業者最新調查也顯示，國內已有近五十家企業著手進行裁員，其中被列為優先裁員考慮的十大危險職務，以行政總務這類替代性較高的職務居首。人力業者預估失業人數年底將破五十萬人大關，提醒上班族力保現有飯碗。

【什麼樣的心態 造就什麼樣的成就】

中小企業裡的會計人員、總務人員等常只是擔任一般庶務，因為通常是一人總攬，所以我常鼓勵這些人員多充實自己，多去上課拿些專業證照，別把自己只是當作小職員，應該以財務主任或總務主任般的期許自己，很遺憾的是會這樣想的人不多，會將我的忠告聽進去的更是少數。

一個人的工作態度折射著人生態度，而人生態度決定一個人一生的成就。你的工作，就是你的生命的投影。它的美與醜、可愛與可憎，全操縱於你之手。一個天性樂觀，對工作充滿熱忱的人，無論他眼下是在洗馬桶、挖土方，或者是在經營著一家大公司，都會認為自己的工作是一項神聖的天職，並懷著深切的興趣。對工作充滿熱忱的人，不論遇到多少艱難險阻，都會像希爾頓一樣：哪怕是洗一輩子馬桶，也要做個洗馬桶最優秀的人！

【什麼樣的企業 造就什麼樣的霸業】

經濟不景氣自然也影響著企業經營，有許多中小企業因此而受到影響，因此歇業或倒閉，真正有前景的企業真是看營業額或人數多寡嗎？更重要的在於它的根本，企業的文化影響員工，企業的員工造就文化，以什麼樣的心態看待自己，外界自不會等閒視之，若老是以輕忽自己的心態面對，外界當然不會尊重！

工作能激發內在的最優良的品格，使其在奮鬥、努力中去發揮出所有的才能，去克服一切成功之障礙。若不懂得毅力、堅忍力，以及其他種種高貴的品格都是從努力工作中得來的。一個人抱怨、鄙視自己的工作，生命決不能得到真正的成功。結果恐怕只能是一個，那就是「今天工作不努力，明天努力找工作」！

不管工作是怎樣的卑微，都當以一種藝術家的精神。世界上沒有卑微的工作，只有卑微的工作態度，只隻要全力以赴地去做，再噁心的工作也會變成最出色的工作，就像希爾頓說的：「世界上沒有卑微的職業，只有卑微的人」。

高度與格調

最近聽到幾個案例，企業內主管不像主管、領導不像領導，結果是下屬怨聲載道，同仁間互信不足，這樣的案例一是不足為奇，一是多不勝數，政治新聞裡不就常常報導這樣的事件嗎？不論是官員或民代，言行常常失去原有應該的高度，格調盡失，不但無法彰顯這位置，也無法讓人信服！

【僕人領導 從心出發】

之所以為主管、幹部，除了本身的工作能力受肯定外，展現的高度與格調自是要與一般基層員工不同，所謂的「大氣」就是反而以同仁為依歸，以一種「服務」的心態去面對，不與上司爭名、不與下屬爭利、不與同仁爭權，但有多少人能擺脫自私的人性？既要「名」、又要「利」、也要「權」，這樣其他人豈敢與這樣的人共事？

【真誠相對 展現格局】

共事的最大利益在於雨露均霑，寧可榮耀歸於同仁下屬，有點知覺的人相信都能感念在心，怎不會再為下次的任務戮力與共？立場每人都有，基層員工之所以為基層員工，他沒有任何的道理與格局為上司考慮立場，但身為主管與幹部能不多位下屬思考立場嗎？輔導企業多年，很少看到有職員不要面子的，在大家都要面子的情況下，臉拉不下來，事情就做不好，關係有了閒隙，目標就達不成，到最後一拍兩散，大家都沒好處，看過很多老闆主管放下身段，替他人做面子，但卻是為自己爭了裡子，以務實的角度來看，各取所需、共創雙贏啟不美哉！

【揉合個性 創立風格】

許多主管以不同的風格帶領團隊，重點是能齊心，有的是「草莽兄弟型」，與部屬稱兄道弟，好的是肝膽相照，糟的是畫地自限，有的是「諄諄教誨型」，好的是苦口婆心，糟的是軟土深掘；領導難就難在這，但沒有高度與格局，絕對是撐不上領導！

尊重職場

熟悉日本職棒的人應該都聽過「清原和博」的大名，清原馳騁日本職棒23年，於2008年退役了，在網路上看到了他於西武球場的最後一場球（於1985年經選秀加入西武獅隊達10個球季，職棒生涯僅待過西武獅、讀賣巨人與歐力士猛牛三支球隊）恭敬的對這孕育他揚名立萬的球場深深鞠躬，心中真是感動莫名，不僅是為一代名將的退役感傷，更是對這一幕對球場的尊重與感恩而激盪。

【人必自重而後人重之】

清原和博從高中時代就是受全國矚目的強打少年，他卻沒被這名利沖昏頭，原本他是屬意加入讀賣巨人隊（因他自小視王貞治視為偶像）」，1985年因巨人隊王貞治監督沒有選擇逆指名的清原，卻選擇了清原的隊友桑田真澄，造成舉國譁然，從此清原就立誓復仇，他發誓，一定要打倒讀賣巨人隊，最終不僅多次拿到「日本一」（日本職棒總冠軍），也達成了許多後輩難以望其項背的成就。

每個人在職場上打滾多年，除了報酬外，相信許多人要的還是一種「尊重」！但多少人對職場尊重呢？殊不知對人的不尊重其實就是不尊重自己啊！對在一般職場上的職員，不是有許多人在職怨職的嫌東嫌西，卻無法將這抱怨化為動力成長，這不是不自重嗎？人無法改變環境，但總能改變心境啊！

【懂得感恩才有感動】

在我的觀察中，鮮少人真心對職場感恩，這是一個舞台，沒有舞台的發揮怎能展現自己？最近的當紅國片「海角七號」的導演魏德聖頻頻受訪，言談間他對於當前的國片環境少有抱怨批評，相反的他是以一種耕耘與感恩的心態在「做」電影，在這部電影之前，誰聽過魏德聖這個名字？但他帶來的感動卻是讓人意外的。

每個人都有其「個性」，太有「個性」就會像是前第一千金讓人覺得「品格」出了問題，多一些謙遜、多一些體諒、多一些包容，並不會少掉什麼，相反的，因為這些尊重使得職場環境磁場改變，而使得自身也會有不一樣的職涯！

角色

中小企業因屬小麻雀體態，要五臟俱全往往需要有多能工角色的歷練；中小企業的主管常因單位人力短缺，從畫策、督導的角色轉變到執行的角色，在這過程中猶如球場上的球員兼教練，何時該是球員的身段？何時該是教練的功架？其他球員看你該是球員還是教練？掌握角色的精神才不致混淆！

【先扮演好角色】

蘇州崑曲博物館戲臺上懸掛的對聯－「看我非我我看我我也非我，裝誰像誰誰裝誰誰就像誰」，其中的寓意很深值得細細琢磨。這是清末四大名角之一梅蘭芳寫的一付對聯，時隔近百年，在當今職場上卻還是深感受用，當在執行職位上的職務時，針對此職務發揮應有的職能，起碼扮演好這個職位上的角色，不逾越、不潛躲，以免讓角色的混淆致使上司、同僚、下屬之應對有不知所措之感。

【職能的分野】

角色會有混淆，相當程度上在於職務定義與劃分不甚清楚，中小企業之活絡與混亂也在於此，多能工的行為在於「身兼多職」，在企業的管理職能上本就是有衝突的，像是品管的品質把關會跟業務的交期有所衝突，當一個人身兼兩職時，容易流於「人治」，當企業成長時，這樣的「靈活」反而會成了單位間溝通不良的要因。

戲台上生旦淨末丑各有所長，要成為一個名角，哪一位不是鑽研其中？要小生唱小旦、要丑角扮武生，本就是難事，身段與舉手投足要做到「裝誰像誰」，不容易啊！但起碼「誰裝誰誰就像誰」是可以去學習與修練的！

[AD]大成報82年度電視風雲製作 from 劉育良83.2.6

一向是華視節目部主管心目中「乖乖牌｣、「救火隊｣角色的黃連青，在去年堪 稱相當風光的綜藝製作人，任勞任怨的製作個性，獲得賞識的青睞下，逐漸茁壯個人在華視的製作實力，「好彩頭｣的受歡迎，「江山萬里情｣的叫好叫座，以及新節目「今夜滿天星｣的後勁看俏，累積他在華視獨當一面實力，並列華視四大綜藝製作人之林。

黃連青懂得知人善任哲理，發掘曹啟泰潛力，並讓他從「好彩頭｣中培養起主持人氣，進而在「江山｣裏丕變風格，轉型成功。而前年接手自中視跳槽華視的崔麗心，放手地讓她與曹啟泰共事「江山｣，不但紅了節目，也同時帶起兩人在華視的重量級地位，黃連青提供主持人相當寬廣的主持空間，讓他們放手一搏的前瞻性，相輔相成地造就出他的名氣。

黃連青在綜藝界多年，日起有功的製作能力，從早期的「大精彩｣嶄露頭角，到目前一手擁有四個不同型態節目製作，他的成功有目共睹，而這些年來的成績，歸功於他競競業業、不投機的基本處事原則。

[AD]十大年度電視節目製作人，暢談如何打造金字招牌 from 中國時報記者：曹競元83.1.1

螢光幕前，電視節目製作人為著節目收視率拚得人仰馬翻，螢光幕後，電視節目製作人為著演員卡司暗中使勁，相互挖角。

中國時報文化新聞中心持續第三年舉辦的電視節目製作人年終餐敘，今年選定在西華飯店的「元｣廳舉行，邀請到十大電視節目製作人列席，有「一元復始｣「十全十美｣的涵意。

這十大製作人包括：

縱橫華視八點檔黃金時段八個月、連播二百集「包青天｣的製作人趙大深。

以一齣「梅花三弄｣，硬挫包青天完美休止符的製作人平鑫濤。製作「戲說慈禧｣深獲學術界肯定的周令剛。

不僅重新賦予餐廳秀的全新舞台局面，也給予觀眾周末晚間時段全新視覺感受的「龍兄虎弟｣彭達。

「江山萬里情｣突破綜藝節目傳統風格，兼具社教、娛樂功能，黃連青製作節目功力深獲肯定。

由早期包國良時代的「歡樂假期｣，至今「小燕有約｣以立即實況轉播，黃義雄可謂攻無不克。

胡齡之為爭取「女人女人｣版權，不惜以玉石俱焚而與中視決裂合作關係，是為一絕，她所製作的「談笑書聲｣、「香蕉新樂園｣，也很具口碑與話題性。

郭建宏身攬綜藝、戲劇節目製作，又肩負胡瓜等多名大牌藝人經紀人重擔，影視圈無人出其右。

葛福鴻全心投入衛星電視，在無線衛星台頻道中建立起她個人的綜藝王國，短

短三個月營造出全台灣二百萬家庭收視戶，成績斐然。

如何在新一年再創自己一片天﹖十位製作人將從明日起就他們在影視環境工

作多年的經驗，將目前電視生態逐一描繪，以系列專訪方式逐一刊出。

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品牌保衛戰

自毒奶事件發生後，報業廣告生意應該多了不少，因為許多商家紛紛登報自清以維品牌商譽，其中也可以看到許多企業危機處理令人激賞（但能不能提升顧客消費信心還是未定之天），但也有企業自清動作令人啼笑皆非，像是有家企業負責人在鏡頭前吃下自家產品，自說自好沒問題，偏偏檢驗報告要隔天才出爐（而且還不是官方檢驗）。

【品牌建立難 崩潰易】

這陣子颳起的品牌颶風真是造成淒風慘雨，毒奶事件有多少老字號品牌（如：金車食品）受到牽連；金融風暴中的百年老店雷曼兄弟控股公司（Lehman Brothers Holdings Inc.）因負債達6130億美元，最終結束158年的營運。這些黃金品牌哪一個不是經過時間的焠鍊才能有如今的品牌價值，但只要有危機風暴一起，都足以讓這品牌褪色甚至倒閉。

一般中小企業在進行品牌塑造，可真是一點細節都不能放過，品質的要求、交期的準確、服務的周到，在在都是讓品牌加分、讓顧客增加信心的關鍵，水能載舟亦能覆舟，這樣的品牌形象可以深植顧客心中，但也可以因為一次的疏失，讓顧客抱怨。

【危機處理見管理】

危機的出現，往往也是汰弱留強的機會，有的企業平時就有針對各種情況設定SOP（標準作業程序），因此能夠快速且妥善的因應，有的企業遇到危機只能乾瞪眼，也就會出現「吃給你看」這種滑稽的畫面。

品牌管理應該是要全方位的，為何有的企業遇危卻不致使顧客動搖信心，從屬性、包裝、價格、通路等一致化展現；有效的品牌管理能創造產品的差異性，建立消費者的偏好與忠誠，讓企業搶下市場大餅。隨著產業變化快速、競爭加劇，品牌管理也愈形重要。

催眠

日前去聽了久違的顧問的講座，開宗明義的問了在座聽講人「希望成功的人請舉手」；趁著颱風假看了幾本有關「成功」的書，一是「向周星馳學成功」，一是熱銷書「秘密」，這一陣子偶然且密集的接觸「成功」這個字眼，猶如催眠一般，可以重新燃起追求目標的熱情與渴望。

【成功的定義】

「希望成功的人請舉手」－這個常在激勵課程中出現的題目，舉手的人相當踴躍，但舉手的人可知如何定義「成功」？每個人對於「成功」的看法不盡相同，錦衣玉食、豪宅名車是成功，為善最樂、積善之家是成功，只要是目標的達成便是一種「成功」，郭台銘與證嚴法師哪位不是「功」成「名」就？只是一是財富巨賈，創業鴻海帝國，一是善行義舉，福澤廣被的慈濟大愛。

【追求夢想的實踐】

許多人認為無法成功就在於僅止於「夢想」，周星馳的眾多作品中，「喜劇之王」最讓我感動，小人物（成功者伊始不都是小人物？）的自我肯定以實踐夢想，這部片活脫就像是周星馳的自傳，但也就是如此，不就像是本身的投影與週遭大多數人的縮影嗎？

【添油增動力】

激勵課程常是教育訓練的熱門課程，因為「激勵」是一種短期特效藥，時間一過、藥效一沒、人一鬆散，像是車子沒了油，別說爬坡，就是平地也難行；許多企業在聘請顧問進行該項課程時，也常以「有沒有效」來評估結果，這是很膚淺的，需要更進一步的「有效期是多久」，而在即將失效之際再添動力，讓這有效期得以延長，而這就得需要顧問（催眠師）的協助了。

轉念

又一家旅行社倒閉了，這樣的新聞不少見，但這次感受更深，因為我本身就是受害者，而且是在出發的前夕收到通知，這樣的心情真的是影響蠻大的，還好我只是透過該旅行社的網路平台進行飯店訂房，真要損失就是以刷卡消費的幾千元吧！

【與其悲嘆 不如轉念】

許多人面對這樣的狀況，心情不但是大受影響，除了抱怨就還是抱怨吧（當然還有進行所謂「申訴」的補救）！過去的我也是如此，但現在的我認為既然已經早早規劃了這個遊程，既沒有取消的理由，何不整理心情，不但是要努力玩，更要用心玩，因為這是要花雙倍房價的旅程，怎能不享受當下？

當然，今天的轉念也是因為這「價格」尚在可承受之中，當損失是上萬或上百萬元，我還能不能如此豁達？我也不敢說，但當我這樣的轉念，我卻是認為我獲得的比失去的多，剩下的就等旅行業品保協會去處理吧！

【無法抓住人性的服務】

跳脫受害消費者的角色，再來評斷我在這短短時間內所接觸的三個單位－飯店、刷卡銀行、旅行業品保協會，它們的應對各有不同，首先通知的是飯店，除了原刷卡消費額無法受理外，其他包括房間保留與所提供的「服務」該飯店照舊，願不願意再花一筆消費，就看當事人的價值觀與願不願意轉念了！

刷卡銀行是該案件中我所接觸的第二個單位，客服人員的熱誠是無庸置疑的，但為人所詬病的，也是我一直再提的－語音電話的選項撥接層次太多，要耐住性子聽完語音指示並且達到目的，可能是三、五分鐘後的事了，相當程度的也給客服人員帶來些壓力；至於旅行業品保協會，真的聯絡不上，因為它的「申訴專線」只有一支，這次事件初估受害消費者四千一百六十六人，你說有沒有人性？

淺談「目標」

馬政府的蜜月期一過，所有對未來的美好憧憬轉化成對現實變化不如預期的責難，政見的跳票更直接點出當初訂目標的荒繆與疏漏，也讓人有「受騙」的感覺。企業在訂定年度目標時，是要讓員工有挑戰的空間、還是一個跨不過的夢想門檻、還只是一個喊爽的自我麻痺口號而已？

【目標的要件】

馬政府的「633」（經濟年成長率達6％、失業率降到3％、年國民所得達3萬美元）政見所以讓民眾質疑「跳票」，就在於「完成期限」；企業不是會訂定「年度」目標嗎？或是一至五年不等的「短、中、長」期目標？因此，「目標」是可以具體衡量的數字之外，它必須要有完成的期限。

而這「目標」也必須是可達成的，而不是遙不可及的數字，許多企業將目標數字喊的漫天價響，終究只是「口號」而已，喊久了之後也就麻痺了，誰還拿目標當一回事？執行者不反彈也是淪為笑話！

【達成的手段】

目標更重要的是要「如何」達成，也就是要有執行方案，許多企業導入「平衡計分卡」（BSC）或是「關鍵績效指標」（KPI）來引領企業策略，待年終時結算成績，也就是達成率為何？KPI的訂定不能只以部門（單位）的角度來設定，它能不能連結到策略？它會不會與其他部門互斥？

數字背後的意義在於方法，沒有方法猶如無頭蒼蠅，想要達成目標無異天方夜譚，看著最近政府的振興經濟「方案」頻出，能有怎樣的成效？其實還是令人擔憂的，不知怎麼定目標？多跟企業學學吧！

沒有永遠的第一

北京奧運剛落幕，在這四年一度的盛會中，造就多少新金牌英雄，也有許多體育明星風光不再，能夠持續維持金牌的運動員有多少？後起之秀又有多少？看在企業營運過程中，進步是一條不歸路外，身為市場追隨者，自然有領先企業當作標的予以追趕，但身為第一的領先企業除了後有追兵外，如何超越自己，迎合市場甚至創造市場就是一項高難度的挑戰。

【霸氣不等同驕氣】

有的人認為身為業界第一名就該當有第一名的霸氣，但卻往往以驕氣示人，而減損的身為業界龍頭、市場領先的格調，像是京奧百米短跑冠軍－牙買加的博爾特在抵達終點大動作的為自己奪冠激勵舉動，有人認為這是身為冠軍的霸氣，卻也有人認為這是不尊重其他參賽者的小動作，但重點是他有讓人認為驕嗎？

鴻海帝國、沃爾瑪（Wal－Mart）帝國在對供應商之間一向不手軟，但它們也是以戰戰兢兢的態度跨出每一步，就是深怕跌跤，要知道大型企業跌一跤跟中小型企業相比，力道之差足以可能造成一跌不起，這樣的後果能不謹慎而行嗎？

【吞氣不等同受氣】

第一名也不是沒能吃彆，但記取失敗再創高峰絕對是基業長青的要訣之一，五百大企業排名在十年間更迭無數，這些消逝的企業何以不能安在？當大家都在模仿企業典範的同時，又有多少企業在學習這些失敗的教訓？見微知著便能防微杜漸這是高招，不要花大筆成本當學費最是聰明。

中小企業在進步的過程中往往就是因為坐大而遺失了成長的熱情，吞了氣又不能化為成長的動力，這不就白白受氣嗎？

先學做人吧

企業內的人事鬥爭往往是茶壺裡的風暴，原本應該眾志成城的完成目標、服務顧客，卻因為個性、立場等個人因素，好一點是表面和氣，差一點是檯面激化，不論是哪一種，都讓人有眼光膚淺、器量窄小之感，尤其顧問的角色以外界眼光觀察，更是有「內鬥內行、外鬥外行」的慨歎！

【誰是完人？】

「人對了，事就對了！」，有多少「事」是因為「氣味」不對而耽擱、而敗事？這很司空常見吧！就因為「人」的因素而互看不順眼，因為對方的做事方式你不欣賞、因為對方的話術態度你不苟同、甚至因為對方的體態裝扮你不認同，要厭惡一個人太簡單了，但看看鏡中的自己，有多少人會反省自己又有何讓人覺得可愛之處？

看的人越多，越覺得現在許多人自我意識之強烈，甚至到了「否決他人，彰顯自己」的地步，作業不順暢是對方造成、行事有阻礙是對方造成，但真是如此嗎？許多人以不希望他人對待自己的面目來面對他人，這是什麼樣的心態？嫌對方做事不俐落，自己做事也沒多乾脆，嫌對方待人不和善，自己卻是防衛心過重，嫌對方臉色難看，自己不也是臭臉迎人？當自己也不是完人時，又以何標準來要求對方？

【人生苦短少計較】

很諷刺的是人的成功往往不是在生前，而是在死後！當這兩天德霖技術學院前校長趙寧往生的新聞出現後，會發現生命的過程在於享受而不是挑剔，工作的過程在於付出而不是抱怨，人生的過程在於學習而不是怨懟，當看到一些老闆因事業的成功（賺錢）會讓人佩服，但這不單是一個人的成績吧？天（時機）、地（性格）、人（員工）的配合才能造就一家賺錢的企業，但看到老闆謙遜待人、大器凜然那就更加值得敬佩了！

每個人不一定會成為企業的老闆，但都肯定是自己的老闆，讓自己泱泱大度受人肯定，而不是汲汲營取遭人唾棄，自己的品牌價值自己決定，不是嗎？

言之有物

收到一封e-Mail，內容是講述新的簡報技術（http://www.perceptivepixel.com/），運用聲光科技使得簡報更炫更生動有如電影「Minority Report（關鍵報告）」般，但在科技進步一日千里的情況下，簡報的內容是否被這些絢爛的畫面取代？如何言之有物反而是現代人所缺乏的！

【一語中地不容易】

在溝通的過程中，常聽人廢話連篇找不著重點，當他話說完時，傾聽者的耐心也用完了，更重要的是還是搞不清楚言者要表達的重點是什麼！也就是這樣的落差，造成人際關係於職場中有齟齬、家庭中有誤解、友誼中有閒隙。

中文表達的方式往往不若英文來的直接，重點的表達常常在最後一句，因此造成中文思考花太多時間在語句點墜、在修飾贅詞，而要精準的原意表示亦非易事，看看古詩詞言簡意賅就知需再三練習。

【言之有物顯生氣】

現在，每個人都很忙碌，只有7秒鐘建立別人對你的第一印象。根據心理學研究發現，一個人初次會面，45秒鐘內的第一印象是最重的時刻。 第一印象又被稱為「首因效應」是指最先的印象對他人的社會知覺產生較強的影響。第一印象就是效率，是經濟效益。只有給別人留下好的第一印象，你才能開始第二步。因為每個人由形象到印象決定了他的路有多寬，人們是從你的言行舉止中去感悟你的能力和責任的。

如何在這短時間內，運用話術展現個人特質，決定了日後外人對你的看法與觀感，重不重要？但如何說話說到心坎裡，如何展現個人風格，還是老話一句－多修煉！

糟糕的推銷

最近在找健身中心想好好鍛鍊自己的身體，其中一家的銷售人員之推銷方式讓我傻眼，讓我以為難道休閒產業都是這樣子促銷？這名銷售人員完全就是要以「價格」作為決勝點，將焦點擺在「價格」上，甚至赤裸裸的直問－怎樣的價格才能讓你有Surprise的感覺？怎樣的價格才能讓你今天就決定入會？

【放錯餌 魚兒還是不會上鉤】

顧客決定購買的決定因素是什麼？價格或許是主因，但若要給顧客一個「Surprise」的價格，恐怕也降低的產品在顧客心目中的形象，而且當這位銷售人員這麼說時，反而讓我捫心自問，就算是免費，也會讓我Surprise嗎？

沒錯，當銷售人員坐下來跟顧客談時，成交價格絕對是重點，因為這個價格同時也決定了這個產品的價格，所以能像菜市場式的喊價攬客嗎？損害的絕對是品牌價值，在坐下來談之前，這名銷售人員很制式的領頭參觀設備一圈，沒錯！健身中心的硬體都大同小異，但如何展現與別人的不同，在介紹中讓顧客「體驗」，強打該健身中心的「軟體」才是增值之道。

【綁一時還是要綁一世?】

要讓顧客感到「Surprise」的不應只是價格而已，歷經「亞力山大」、「佳姿」等事件後，顧客對於價格更是敏感，因為被綁住的可不是會費的損失，會費的收入可以增加一時的現金流，但日後的服務才是顧客的焦點所在。

也就因為你視之不倒的健身中心也一一塌台，顧客相較於價格，更在乎的是「信任感」與「安全感」，而在參觀的數日之後，這名銷售人員來電追蹤表示，願意提供免費體驗以幫助我下決定，這也是本末倒置，與其一點一點的放，到不如一開始就展現大方讓顧客去「體驗」，而該中心也才有機會去展示服務、去給顧客「Surprise」，不是嗎？

顧客的犧牲

周日在住家附近新開幕才三天的J牌早餐連鎖加盟店用餐，相信嗎？坐定到上餐的等待時間近30分鐘！店內座位不過5桌近20人的座位，小規模的早餐店卻有5、6位工作人員，更重要的是點餐單填了不只一張（也就是店家根本沒記住你顧客點的是什麼餐！），這樣的效率，犧牲的是顧客的耐性與權益。

【人多不見得好辦事】

看著櫃台工作人員，乍看之下好像各司其職，煎煮有專人、吐司漢堡製作有專人、飲料有專人、點餐有專人、就連餐桌清理也有專人（這還是所有流程中動作最快的！），但連結起來就是有問題，負責點餐的人手上一疊點餐單，有外帶有內用，哪張單子是哪位顧客的完全搞不清楚，當下很想對他說，套句時下流行廣告詞－「你累了嗎？」！

連鎖店的經營採專業分工，大量的經營方式以三S為最高指導準則，即「簡單化」（Simplification）、「專業化」（Specification）、「標準化」（Standardization），連鎖加盟體系經營成功的關鍵在於，總部與加盟主對經營競爭力的體認，以及雙方認清自己的角色。

連鎖加盟大致上分成管理、開店、供貨三種形態，總部對分店的支援重點也互不相同。管理型連鎖加盟九成為自願加盟，總部通常採取多品牌發展策略，授權品牌給加盟主；開店型連鎖加盟就是合作加盟，總部以提供生財設備為營收來源；供貨型連鎖加盟就是協力加盟，總部以供應產品來創造營收。

【預演是否有到位】

好的總部通常自己也會投資直營、委託店、特許店，這表示他們看好市場前景與自己的競爭優勢，一般也會提供店輔、營輔、專業技術或商品知識。

而該店之服務力（服務力金三角包括服務流程、服務系統、服務精神），明顯在服務精神方面較弱，服務力就是對顧客的效用度，例如快速提供顧客外帶商品是服務的重點，服務力表現在速度。

而在開店前業主是否有好好設想且預演，人多情況怎麼達到服務的速度，人少的時候怎麼強化服務的品質，將服務流程、服務系統、服務精神三位一體，而不是出現手忙腳亂，甚至糟蹋顧客的情形。

不服輸的態度

日前進行了一場教育訓練，內容是以影片「首席執行官」進行賞析，藉由與會者討論而改變觀念，進而改善執行；這部片子的內容是講述中國企業「海爾」的崛起之道（見附註劇情簡介），看到人家對夢想的追求、對品質的堅持、對顧客的承諾、對員工的激勵，對照受訓公司目前的狀況，許多與會者深受感動，從反應中，也看出與會者被激起不服輸的態度。

【堅持為成功之本】

企業會有成就，絕對是靠著一股「堅持」，堅持什麼？堅持品質、堅持理想、堅持承諾（或對員工、或對顧客），劇裡有一橋段，為了七十六台瑕疵品，執行長當員工面前一一損毀報廢，在當時這損失可是幾十萬人民幣，這些瑕疵或無大礙，但為根絕「差不多」的想法，執行長寧願以這些金錢換取全體員工的品質意識。

反觀這家受訓公司，當然也時時強調品質的重要性，但仍有「差不多」的DNA作祟，他們缺乏的就是震撼性的重重一擊，報廢品對員工無關痛癢，自然無法自製程中展現對品質的要求，對自己產品無堅持，如何要求客戶對自己堅持？

【路對不怕路遠】

海爾伊始就確立了策略藍圖，為了「品牌」、為了與國際企業一較長短，其中的艱辛自不在話下，競爭對手的挑釁與排擠反而確認這條路是正確的，當許多企業已確認發展的方向時，你的公司是否還在尋找方向？是否還是一頭霧水？

這家受訓公司其實早已對願景規劃，惟執行力仍是難以表現意識，這又關乎這家企業全體上下對願景的堅持與態度，一場教育訓練只能少許麻醉，時間一久是恢復原樣還是脫胎換骨，那就得看這條路你到底是想走多遠？


附註－「首席執行官」之劇情簡介
1985年春，青島電冰箱廠還是一個欠債一百四十七萬、瀕臨倒閉的集體企業。為了使它起死回生，三十五歲的新任廠長淩敏第一次踏出國門，去德國科隆進行引進利勃公司生產線的談判。面對發達的西方工業，他深切地感受到中國與現代文明的巨大差距。幾經談判，他終於用低價買下了一條去掉了自動化部件的生產線。

正當淩敏加緊整頓工廠，迎接德國生產線時，德國人突然提前了驗廠時間。如果驗廠不合格，簽訂的合同就會自行失效，淩敏和他的助手總工程師向華緊急動員全廠職工連夜加班，清理環境。淩敏和員工們改變企業落後面貌的志氣和努力，感動了前來驗廠的德國專家。驗廠順利通過了，第一批用德國生產線生產的冰箱終於成功下線。
在市場的巨大壓力下，上級要求淩敏加大產量，習慣於小農生產的員工們，也對嚴格的品質標準不以為然。儘管淩敏堅持對員工進行技術培訓，倉庫裏還是出現了七十六台不合格品。淩敏被激怒了，他毅然將這些冰箱全部砸毀，經過幾年鍥而不捨的努力，海爾牌冰箱獲得中國電冰箱史上的第一塊金牌。

淩敏抓住小平同志南巡講話這一千載難逢的歷史機遇，力排眾議，果斷地提出多元化發展的戰略目標。他用企業積累的全部資金，買下了八百畝地開始建設海爾工業園。當後續資金無處籌措時，美國AE公司提出以購買控股權為條件提供資金支援，淩敏頂住了現實的引誘，毅然決然地放棄了與AE的合作。

正當淩敏陷入絕境時，市委書記兼市長趙迪之被他和向華敬業報國的精神所感動，決定把中國證監會下達給青島的五千萬股股票指標全部分配給海爾。1993年底，海爾冰箱憑著優秀的業績在上海成功上市，從而使海爾走出了經濟困境。1995年5月，海爾工業園竣工投產。淩敏提出第二次創業的戰略目標，在一年多的時間裏，以低成本擴張的方式兼併了國內十八家企業，從白色家電、黑色家電擴展到資訊家電領域。在淩敏“賽馬機制”的激勵下，以楊陽為代表的一批有理想的年青大學生來到海爾，迅速成長為開拓海爾國際市場的生力軍。他們的勇氣和智慧，感動了法國著名連鎖店老闆列歐穆，迅速打開了法國市場。

1999年春天，海爾產品在德國科隆國際家電博覽會上大展風米。淩敏給八名歐洲經銷商頒發專營證書，標誌著海爾品牌在國際市場嶄露頭角。當年賣給海爾生產線的利勃公司總裁前來祝賀，他坦言自己對海爾的發展估計不足，說自己為歐洲和世界培養了一個可怕的競爭對手。

面對AE公司想用反傾銷的手段阻止中國產品進入國際市場的伎倆，淩敏警覺的意識到：國際化即本土化，要衝破國際市場的重重壁壘，必須加快在國外建廠的步伐。把海外建廠的第一個目標選在了經濟最發達的美國。2000年5月，美國海爾工業園竣工投產。在美國政府採購冰箱的競標中，美國海爾中了頭標。

在座落於美國紐約曼哈頓大街的美國海爾大廈內，克萊恩與淩敏再次會面。克萊恩對淩敏說：「你現在已經是美國的海爾了，美國法律會保護你。但是你的企業畢竟太小，我不能保證，在今後某個時候我們不會吃掉你。」望著克萊恩傲慢離去的背影，淩敏陷入沉思。

在“海爾創業十七周年暨2001年實現全球營業額600億新聞發佈會”上，淩敏對中國加入WT0之後面臨外資入侵的嚴峻形勢表示了深深的憂患。他說，要實現振興民族工業的強國夢，也許需要幾代人的努力。但我相信，只要找到了路，就不怕路遠!

策略的落差

美國職籃NBA季後賽第一輪開打至今已有多隊闖入第二輪，最令人矚目的是在首輪即遭淘汰的兩隊－鳳凰城太陽隊（Phoenix Suns）與達拉斯小牛隊（Dallas Mavericks）；為何這兩隊的出局令人訝異，因為在球員交易截止日前，這兩隊各自盤來了頭號球星－「巨鯊」歐尼爾（Shaquille O'Neal）與「大三元製造機」奇德（Jason Kidd），這兩位球星已具有其地位，惟年紀已長，而年齡又是運動員的致命傷，因此交易的效果是要看現在，而不是著眼未來，為了達到等值的交易，本身的陣容勢必有不小的調整，甚至改變球風，以結果論來看，當初的盤算（策略）是錯誤的，但這風險是可以預期的，而下決策的人承受的住嗎？

【策略本身就是一種「賭」】

策略（strategy）就是「方向、時機、程度」，Wikipedia定義策略為「為達到特定目標所進行之長程行動方案規劃，且策略與戰術或行動有所不同」，而策略規劃其實就是規劃，那規劃哪些內容呢？根據Wikipedia定義，策略規劃的意思包括「定義目標與達成此目標之方法途徑」，企業每年都會有項功課－「策略規劃」（若沒有，就得趕快補強囉！），根據以上所述定義，決定如何「攻」、如何「守」，為何有的企業「賭」對，不光是構思縝密而已，眼光看的遠、看的深，不斷機動調整，以免掛一漏萬、顧此失彼，造成「意外」連連，那就不是一項成功的策略規劃了。

【以成敗論英雄】

以日本戰國武將「織田信長」為例，桶挾間之戰（1560）便是其崛起的關鍵戰役，當時東海地方的霸主今川義元為解決與織田氏的爭端，率領大軍直撲那古野城。正當今川大軍前線逐漸取得重大成果時，織田信長召集主要兵力突襲今川本部。由於今川軍不査，今川本部遭到毀滅性的打擊，今川義元亦戰死沙場，今川大軍被迫撤退。此戰之後今川氏一蹶不振而終趨滅亡，織田氏與德川氏則得到進一步發展。

當時總兵力只有三、四千的織田信長，在距離桶狹間2公里 的田樂狹間發動奇襲，大破總兵力二萬五千的今川義元大軍。面對兵力相差將近十倍的大軍，除了奇襲戰別無他法。由於兵力懸殊，織田的家臣當中，有人主張，不如暫時投降今川義元，也有人主張困守清洲城，採取防衛戰。但是信長獨排眾議，孤注一擲。雖然這是豪賭，但是他的心中當然也有某些勝算。因為今川軍遠離根據地，相反的，織田軍熟悉該地的地理環境，也比較易於收集情報。當信長得知今川軍正駐紮於不容易移動的田樂狹間時，他立刻判斷，這正是發動奇襲的最佳時機。

而這就是深思推演後的「策略」展現，贏了就是英雄，輸了有滅族的可能，賭嗎？無詳盡之策便是愚勇，而現今的企業生存戰，激烈不比當時的生死搏鬥來的小，策略有落差嗎？撐得住嗎？這也就是「策略」難為之處！

做不好人，是人生最大的虧損

職場上的人來人往，「事」往往不是重點，重點在於「人」，許多企業標榜其上市上櫃，似乎以為此可讓其水準「高人一等」，但在待人接物上卻無法展現其「泱泱大度」！一家企業不賺錢是種罪惡，但更重要的這家企業的「格」－也就是「人文素養」在哪裡？而展現這「人文素養」又得靠所屬員工來表現，所謂的「人事」，若沒先將「人」做好，又豈能將「事」做好？

【己所不欲 勿施於人】

做人是做大局面之要，有些成功一時卻成功不了一生，問題在哪？做人很糟糕！ 最可悲的人是總以為自己的智商高於人，從而算計人。從做人開始，把誠信等品格融在生意中，講大局，求大利，不因做人遭人罵而去做違背良心的事，而失去金字招牌。而做事總要為別人著想，不能只顧自己不顧別人，更不能為了自己而遭害別人，無論主觀上是有意還是無意。所謂的「前半夜想想別人，後半夜想想自己」就是這個意思。

像是每個人在職場上都有些抱怨與看不過眼之處，偏偏自身也做出相同令人不悅的舉措，這不是給自己樹敵、給自己不方便嗎？人做不好，別人合作的意願就低，想要將事做好可不容易。

【花花轎兒人抬人】

「花花轎兒，人抬人」，這是杭州的民諺，也是胡雪巖經常說的一句話。人與人之間互相幫助，互相捧場，才能達到雙贏。無論對待任何人，他都堅守此一信條。本事越大的人，越要人照應。皇帝要太監，老爺要跟班，只有叫化子不要人照應。最忌就是將對方當成「夜壺」，需要的時候才想起，不用的時候卻棄之如鄙履，利人利己，是做人成功的一個大原則，現在許多人眼光只放在自身利益身上，只管自己成不成功，卻不顧他人為不為難，當大家都不想再吞忍為難時，辦公室裡的衝突就會爆發，商場上的利益就有糾紛。

我在輔導的過程中是除了將事做對做好外，也希望受輔導的企業與員工增添人文素養，企業質感的高度不是用金錢堆積起來的，而是落實其經營理念於平時的作為，學習謙卑、表現勁揚，以突顯企業（員工）的格調。

停損點

與以前的同事巧遇，須臾閒聊中，提及有位同事提早辦理優退，將這筆退休金至越南投資，因投資失利又回到台灣，在妻小要顧、生活要過的現實考量下再度投入職場；這樣的結果令人惋惜，如此的變化相信也不在其規劃之中，在這投資沒有後路（停損點）的損失下，除了認賠出清，留下的這口氣能不能再造第二春還未可知，但心中之嘔是可以想像的。

【『停損點』是留一口氣休養生息】

許多人說創業就是要「置之死地而後生」，不留後路以求一生機，但真能事事順心如意嗎？投資人所謂的「停損點」（Stop-Loss point）就是「為了將損失幅度限制在可忍受的範圍之內，，就先設定好一價位，一旦價格跌落到設定點時，認賠賣出，以避免虧損擴大。」，有的人有衝勁，但總有時不我予與「意外」，你不留口氣休養生息，難道真要戰死沙（商）場？

「停損」實在是比死撐、耗盡資源更需要智慧與勇氣，因為「停損」就是在實現「虧損」，每個人（企業）都有其有限的資源與能量，你是要化為夜空中一閃即逝的流星（亮眼卻短暫），還是持續光芒的北極星（縱有暗沉卻永恆）？

【『停損點』是周全策略審情度勢】

「創業之前，一定要確認好自己要走的方向」。創業者必需要體認到創業是很辛苦的事，一天工作十二小時，當老闆絕對是比較辛苦，最重要的是要設好「停損點」，實在不行就要適可而止，考慮做夥計，因為現在的企業對「年齡」的要求很敏感。創業學問很大，最重要的是財務管理，錢、物料、存貨、人員管理都要很熟悉，還有硬體環境、空間管理、行銷管理、地方人脈管理、如何深耕地方社區、技術專業度等，樣樣都是學問。

而要提高創業的成功機率，可從「經營團隊」、「行銷人才」、「創造價值」、「獨特產品」等去評估衡量，「停損點」的設定應該是在完整周全的規劃下確立的。

有個故事是這樣的：
一個女孩遺失了一支心愛的手錶，一直悶悶不樂，茶不思、飯不想，甚至因此而生病了。神父來探病時問她：「 如果有一天你不小心掉了十萬塊錢，你會不會再大意遺失另外二十萬呢！」女孩回答：「 當然不會！」 。
神父又說： 「 那你為何要讓自己在掉了一支手錶之後， 又丟掉了兩個禮拜的快樂！甚至還賠上了兩個禮拜的健康呢！」女孩如大夢初醒般地跳下床來說： 「 對！我拒絕再損失下去，從現在開始我要想辦法，再賺回一支手錶 。」

人生嘛！本來就是有輸有贏，更是有挑戰性的，輸了又何妨。只要真真切切地為自己而活， 這才叫做真正的《生命》。

有些人就是因為不肯接受事實重新開始以致越輸越多，終至不可收拾。如果已輸了，請記得我們打麻將輸的時候常說的一句話「 少輸為贏 」。為自己訂製一個停損點吧！

促銷還是促不銷

週末上了一風景區春遊，有一店家於沿途上發放試吃兌換券，該一促銷手法一是聚集人潮，二是以「拉式」手法吸引顧客，化潛在顧客於實質消費；基於好奇心，也想去兌換試吃，豈知販售處已大排長龍，頓時「試吃」之心煙消雲散，排隊人龍中也有許多人跟我同樣的想法，沒多少人願意花「享受悠閒」的時間來換取「排隊」時間，只見真正排隊的人不超過10位，其他的人都在「觀望」，可見這「促銷」的結果多少打了折扣。

【流程不合理 結果就有折扣】

仔細看了造成排隊的「關鍵」，原來這家店的產品是「現做現賣」，而「販售」與「試吃」都是同一個地點，顧客上門兌換才馬上「製造作業」，要消費的顧客也是現做，而有多少個人進行「製販」呢？一個！就這麼一個人要應付這麼多客人，難怪會在流程中造成打結。

這店家沿路發放的宣傳DM（附試吃券）印刷精美，內容也很明確，但多少人因該券而「受惠」？相信這店家也未有好好評估吧！DM發放的份數（潛在顧客）－算的出來，兌換人數－算的出來，消費人數－算的出來，這些數字帶來了什麼意義與啟示，店家看的出來嗎？因為流程設計的缺失而造成促銷大打折扣，這樣的結果豈不冤枉？

【目標不明確 評估難以衡量】

促銷是企業參與競爭、實現既定目標的重要手段，那麼就有必要從戰略高度來對促銷進行規劃。促銷規劃的首要任務是明確促銷目的，促銷目的不同，促銷政策也不相同。只有在明確促銷目的前提下來制定相應的促銷政策、擬定促銷方案，才能成功地實現既定目標。

在林林總總的促銷活動中，真正有戰略、有目的、有規劃、有創意的促銷活動根據促銷對象不同，促銷手段也會有所不同。針對通路成員（最終消費者、代理商、批發商、零售商等）開展促銷是企業通路推廣策略的重要內容之一。通常，促銷的目的有六個：實現鋪貨率目標、擴大銷量、新品上市、消化庫存、季節性調整、應對競爭。

以這風景區店家來看，其目的應該是「擴大銷量」！但流程的設計瑕疵，反讓促銷滯礙，執行力的施不上力造成目的無法達成，或許該店在假日的銷售量有所提升，但是不是因為促銷手法而造成與該促銷之目標達成率，卻是需要檢討與改進的，而這點，就需要讓顧問來幫幫忙了！

專注

報載大溪地區「榕樹下老阿伯」現滷豆干店只賣黑豆干、百頁豆腐、素雞、素肚和素腸五種滷味，卻能每日進帳萬餘元。販售品項雖不多，卻能專注在本業上鑽研經營，創造出同業間無法比擬的know-how，也展現了其經營利基。

【兵在精不在多】

企業在市場與對手競爭，最怕是捲入價格的紅海競爭，企業的品牌將被標籤上的價格所取代，這樣的品牌形象在顧客腦海裡佔不到一席之地。大溪地區多的是滷味名店，每家也都發展到第二代甚至第三代，在面對對手企業化的夾擊下，這家店雖無跟著對手的腳步起舞，反而利用「口碑行銷」的魅力與產品簡單專注化，將品牌建立起來，現代的「口碑」已不只是口耳相傳而已，網路的平台更加造就口碑的無遠弗屆。

相同的專注也可以在杯飲店「五十嵐」裡發現，它的產品品項不多（六大品項：找好茶、找口感、找奶茶、找新鮮、、找咖啡、紅茶拿鐵），產品數總共50種，相較其他競爭者動輒上百種，不但造成庫存成本增加，亦無法聚焦，所以「五十嵐」的單價雖較其他競爭者來的高，但來客率卻不見的較低，人潮乘上高單價，錢潮怎會不滾滾而來？

【小店面創生機】

常看到許多攤販，桌面較之餐廳已是算少，來客數、翻桌率還相對不能提升，常造成門可羅雀之象，真讓人覺得這樣的店家難道是「做心酸」的嗎？既是小吃，則產品同質性一定來的高，滷肉飯哪裡沒賣？但有的店家可以賣到一碗一百元，還賣出名聲，若是定價在二、三十元的一般單價，怎麼吸引顧客上門？
許多報紙都有類似的專欄報導小店如何殺出紅海、創造藍海，相信很多同行業者很少會利用這資訊去觀摩學習；速度沒人快，顧客便不耐等候！口味不特別，顧客便不想再光顧第二次，只會坐困愁城卻毫無作為一展競爭實力。

政局改朝換代，許多觀光區的店家個個摩拳擦掌準備大賺陸客的荷包，台灣「觀光教父」嚴長壽說的好－「我們的心態還沒準備好」，業界所想的都是要如何賺人家的錢，卻沒有想過用心去包裝與服務。這些業界真的「專注」在自己本質上了嗎？若沒有，開放全球的觀光客來台都沒有用。

關鍵在人才

選戰在激烈中落幕，勝負或許早在預期中，無法預料了是差距有多大而已，「逆轉勝」猶如不可能的任務，「台灣向前行」卻是所有台灣人的共同心願。當所有注目的焦點在勝選的一方時，敗選者也在苦思反省與改變，輸的原因很多，有失言、有失德、有失政，但更重要的是「人才」的缺乏，當企業將「接班人」議題視作發揮光芒的要點，國家又何嘗不是？

【輪調不是在玩大風吹】

民進黨於1986年成立，於2000年執政，14年的時間為深化民主而努力，但一但執政，如何讓國家運轉，讓選舉的口號與政見化為執行力卻是相當的不足，也因此在這八年間，光行政院長就有五人之多（唐飛、張俊雄、游錫堃、謝長廷、蘇貞昌、張俊雄《回任》），在任最久的不過三年，底下的行政官員就更不用說了，有「誤入叢林的小白兔」、有「爆粗口」的教育部官員，對「政治」來說，他們或許「恪守其職」，但對政策實際的推行卻不符合民眾的期待。

過去的國民黨主政時代，雖說是黨政軍一把抓，但僧多粥少，一個人材的養成訓練是按部就班的，這不是玩「大風吹」的遊戲，因為主政大事牽一髮而動全身，而完整的歷練也才能在位居要津時以不同的高度與角度處理國政，也因此常常聽到有人評論「論選舉，民進黨在行；論治國，國民黨較行」，現在企業若是以民進黨的這種方式在「育才」，恐怕會讓企業有所制肘！

【著眼宏觀 著手細節】

民進黨連續在立委與總統選舉中挫敗，檢討改變的聲音很多，卻鮮有人提出加強執政人才培育的重要性，因此才有「要有永遠在野」的悲觀聲音出現，「看人挑擔不吃力」，因為在野監督的角色並不若執政來的困難。

中生代接班是解決之道嗎？這也並非解決萬靈丹，之前不也有「童子軍治國」的諷語？人才培育也非一蹴可幾，不是哪個世代接班就可以的，現在民進黨或許失去了歷練的舞台，但是否能痛定思痛重新出發，別忘了諸多縣市的執政成績是有目共睹的，以此為鑑提高高度，才能將「人才」化為「人財」！

不會做與不想做

人事情做不好，往往會有許多「理由」，歸究這些「理由」的重點不是要追究責任，而是希望能從中取得教訓，以錯誤換經驗，讓問題不再發生、讓事情做的完善。在輔導的企業裡，員工做不好的理由千奇百怪，總結來說心態也就兩種－「不會做」與「不想做」！

【心態決定一切】

這次的總統選舉口號震天價響，其中有句順口溜「查甫找無工」說明了目前就業市場的景氣，大家都怕沒工作，卻又對目前的工作無存感恩之心，能混則混、能躲則躲，職場表現莫說一百分，連基本的六十分要求都沒有（這六十分的標準在於當前的職務內容），連該當的責任都沒做到，怎麼能讓團體運轉的順利？

俗話說「一皮天下無難事」，這形容心態不正確的人還真是一針見血，編派的理由、推諉的辭藻真讓人搖頭又噴飯，「你比較厲害！所以你做比較合適！」、「哎呀！人老了！所以『無意識』的做錯！」，原本單純的就事論事以改進改善，卻因為這種話讓人聽的光火，你說這種人是「不會做」還是「不想做」？

【大刀闊斧展生機】

中小企業對於「開除」這檔事往往是小心謹慎，一是怕引起更多「糾紛」（勞資關係），一是老闆心存「善良」（不輕易動「殺戒」），但市場競爭的實質是人才的競爭，儘管很多企業都非常缺人才，但中能夠吸納、造就和留住優秀人才才是好的人才機制，要建立一個好的人才機制，首先必須明確：什麼叫好的人才機制？在企業管理中，人們喜歡經常談及的類似概念還有：用人機制、激勵機制、競爭機制、淘汰機制、動力機制、約束機制等等。這些概念都是很模糊的。如果“好的人才機制”確實比“人才”更重要，那麼，非常有必要花大氣力對它進行“量化”。

企業必須引進競爭淘汰的理由是非常清楚的，因為在激烈的市場競爭環境中，如果企業內部沒有競爭和淘汰，企業本身將會被市場所淘汰。因此“競爭”和“淘汰”已經成為很多企業的基本原則！

企業在人員招募中，很難再短期內以一窺這個人的裡外底性，運用管理的機制以消除「不會做」與「不想做」，讓員工「不怕做」（消弭「多做多錯」心態），以建立起企業內的動能運轉，才不會讓組織空損磨耗、靜待淘汰！

對立

照理講公司內部人員應該屬於團隊裡的一份子，大家有共同的目標來拓展業績，卻往往看到許多的對立與衝突－主管與下屬、部門與部門、單位同仁間，有人就有不滿，有共事就有摩擦，這是人性，難以避免！但怎麼去化解衝突點、怎麼去凝聚共識、怎麼去朝向共同的目標邁進？卻很少有人認真去思考，個性較硬的明罵暗批，個性較軟的默默積壓自己的感受，不論又何種方式都是不健康的。

【立場不同 觀點自然不同】

大家都曾經看自己的主管不順眼吧！（哈哈！我也「曾經」！），嫌自己主管鄉愿、霸道、無能、顢頇、太閑（老是丟些有的沒的「作業」出來）等等，許多人看自己的主管總是一文不值，但當自己踏上顧問之途，多跟高階主管人員（包括老闆）接觸後，不論他們是怎麼樣的個性，但大多的共同點都是「以公司利益為優先」，或許執行的過程有衝突，或許溝通的技巧需商榷，起碼他們在面對問題點時常是綜觀全局後才做的決策，而抱怨的你又是從哪一種高度來看問題？

每個部門雖然都有其功能性，但不論是前台的業務工作或是後台的營運支援，其目的都是在滿足顧客，業務人員怪責品管人員太過「龜毛」使其交期延誤，製造人員怪責業務人員的要求過於苛刻使其製程難度增加，退一步想，這不都是顧客的需求？為了顧客最大利益而為的「堅持」？

同一部門的人員也常因作業的過程而有不爽，「為何你捅的簍子要我幫你收拾？為何我的業績你也敢硬生生攔截？」諸如此類的衝突層出不窮，追根究底這群人一點都沒有「TEAM」（團隊）的觀念，或因私心而貽誤公務、或因誤會而搞僵氣氛、或因怠惰而阻礙流程，你可曾想過你在同仁眼中的「定位」是「老鼠屎」還是「千斤頂」？或許改變自己、停止怨懟就是減少對立的開始。

【異中求同 且將過程當修練】

每個人都是獨立的個體，就算是一家人都會有摩擦與衝突，更何況是來自不同原生家庭的每個人！你是否有想過「見賢思齊，進化自己」？你是否有想過「包容體諒，伸出援手」？在同一團體裡為著共同的目標而奮鬥其實是很難得且奇妙的緣分，你可曾珍惜？

有的人被誇稱「圓滑」（可不是指「沒個性」！），他沒脾氣與想法嗎？但為何鮮少與人產生對立，這種道行令人佩服，或許難以天生，但以人生修練的角度去看待與學習，減少對立減少生氣，這樣的人生豈不美哉 ？

修行在個人

常有人問我，在輔導的過程中，最難克服的是什麼？我不假思索的答道「態度」與「觀念」，這兩樣特質是我認為最難翻轉的觀念，這也是許多人的盲點，這感覺就好像在斜坡上推著一台失去動力的汽車一樣，「態度」與「觀念」可說是油門，當事人若自己踩了這個油門，進步的動能就會加速，反之任我再怎麼使盡吃奶的力氣，車子還是會往下滑行！

【以不變應萬變 變不出花樣】

客訴的處理往往展現的是一家企業追根究底的文化，有的企業（員工）未能正視顧客的聲音，問題的探索只在表面，也可以說解決的只是問題的皮毛，同樣的問題會不會再發生－肯定會！殊不知任何的客訴與抱怨都是一種修行，市場環境瞬息萬變，若老想以拖待變或甚至置之不理，最後不變的只是你停滯的業績與為人的格調。

企業的流程若只淪於管理的表單－樣張作業，那也是會出問題的，體制是需要不斷的演進，只要是於組織、於個人有幫助且契合實際執行，為何沒有改進的空間？你常聽到單位裡常有員工抱怨連連，抱怨公司、抱怨主管、抱怨同事，但抱怨的人做了什麼改變沒有？多半是沒有的吧！總覺得天下的人都對不起他，其實是自己的個性對不起其他人，誰害的？自己的「態度」與「觀念」吧！

【良馬見鞭影而行 事事可行】

很多人抱怨為何別人總是有「機會」，而他卻沒有？請問你平時作了什麼扎實的準備了嗎？「機會」真的沒有降臨到你頭上嗎？有才德者，能自我要求，不用他人督促。不斷的自我學習與突破，寧願是對於「機會」一擊中的，也不要漫天亂抓還抓不住機會。

成功的人憑藉的是抓住「時機」，在成功的諸多要件中，人往往追求的是不能掌握的要件，對於自我的「態度」與「觀念」卻吝於做些微的改變，就算顧問說破了嘴也難以撼動沉痾！

學習

最近陪著某家企業老闆進行購併評估，也到了目標公司進行參訪，這家目標公司雖有出脫之意，但有許多地方實在是值得學習與思考。

【門面好 印象就佳】

這家目標公司原址街道較小，擴充本屬不易，在尋覓遷廠的過程中，難以跳脫「地域」的思維，也就是「群聚效應」的思考，但在顧問的建議、完整的評估、縝密的思考之下，仍決定將廠址外移至其他縣市，以取得更大的基地建設，不但如此，實體的建築物雖稱不上富麗，但絕對是有質感，企業形象就這麼展現，這就是給人的第一印象。

硬體易建設，如何維持更是一大學問，很明顯的該公司之5S管理頗有成效，整潔、整齊、乾淨，在這樣的環境下製造出來的產品自是在品質上有相當水準，可見其「品質」觀念已從外在口號內化為習慣動作。

【應對好 感動就深】

從進入廠區保全人員的應對，進入辦公室公司員工的招呼，企業老闆於訪談之中的語氣與態度，都讓人感覺「舒服」，看過很多「大公司」的人員之「霸氣」（其實就是「目中無人」，含保全），有的還會看訪客「身分」以取決要以什麼樣的臉色面對呢！這樣的應對何來「感動」之有？

【商譽好 品牌就強】

這家目標公司提及其顧客大多是配合已久的「大品牌」、「大公司」，人家為何「看重」你呢？無非是有高品質、高服務、高配合等，這些動作累積起來的就是商譽、就是品牌價值，商譽高，品牌焉能不強？

當然，這家目標公司還是有其缺失，但多少企業（人）能正視別人的優點而向其學習，多數企業（人）都是貶外揚己居多吧！如何觀賞別人的優點是項修煉、需要修為，而「學習」則是起身力行、改變自己的執行力展現！

棒子誰來接

看到週刊上的報導，廣達老董林百里因接班人王震華辭職而重出江湖，林百里因身體狀況其實已淡出，在接班人的出走上相信打亂了他原有的佈局，因而老帥再度親征；看似可惜的事件上，有沒有想過「王震華為何要辭職？」你若是「王震華」，你會做出這樣的決定嗎？

【接班人離開易 培養難】

找了其他資料，可以歸納出王震華的離職原因有：理念不和與邊緣化。廣達集團雖號稱三巨頭當家（林百里長於謀略、梁次震心細謹慎、王震華則能言善道），王震華為林之接班人也是眾所皆知，但對於集團之未來卻仍有不同的想法，當家者如何「放」、接班者如何「接」是一種哲學也是一種藝術。

尤其接班人的培養不是短期間就能養成，事實上，要訓練一位好的CEO，有完整的領導能力，必須透過輪調歷練不同職位，平均每個領域待一、二年，如此培養下來，至少需要十年。

如何培養未來接班人，是台灣企業未來十年最大的危機，商業週刊做過調查，發現台灣企業只有10%有接班計畫，但1980年代創業的中小企業主，平均55到60歲 ，將在十年內退休，空出來位置由誰來接？而目前台灣大部分老闆的方式，就是把接班人帶在身邊，觀摩學習，這會發生近親繁殖、功能障礙的問題，經營者背景專長難免侷限性，如果是行銷出身，往往輕忽研究發展，專攻財務的人、則對行銷一知半解。

【雞蛋別放再同一籃子裡】

接班人養成需要從哪些構面思考？（取自台灣大學CEO養成課程）
1.策略創新
2.研發變革
3.人才培養
4.供應鏈管理
5.風險管理
6.企業整合
7.資訊應用
8.購併管理

洋洋灑灑的課程豈是短期就可養成（接班的課題又豈止如此）？重大的企業責任與繁複的企業營運豈能賭在一人之上？其實，培養接班人就是要有一班人，且要有老中青的專業經理人參與，而必要時可另設立一專案，讓各方面的專才一起參加，使他從多角度的討論中，學習如何尊重專業團隊，且在處理較為棘手的事務過程中，學習如何做決策或溝通協調。實際上，接班人本來就較佔優勢，但這種身分上的優勢，有時卻讓他不能見到真正現實的一面，反而牽絆他的成長。

接班議題向來就是熱門，但總是說多做少，如何將資源釋放培育養成接班人？更重要的是替自己的企業尋找接班人，而不是別的企業（接班人半途落跑），是每一企業所需思考的！