棒子誰來接

看到週刊上的報導，廣達老董林百里因接班人王震華辭職而重出江湖，林百里因身體狀況其實已淡出，在接班人的出走上相信打亂了他原有的佈局，因而老帥再度親征；看似可惜的事件上，有沒有想過「王震華為何要辭職？」你若是「王震華」，你會做出這樣的決定嗎？

【接班人離開易 培養難】

找了其他資料，可以歸納出王震華的離職原因有：理念不和與邊緣化。廣達集團雖號稱三巨頭當家（林百里長於謀略、梁次震心細謹慎、王震華則能言善道），王震華為林之接班人也是眾所皆知，但對於集團之未來卻仍有不同的想法，當家者如何「放」、接班者如何「接」是一種哲學也是一種藝術。

尤其接班人的培養不是短期間就能養成，事實上，要訓練一位好的CEO，有完整的領導能力，必須透過輪調歷練不同職位，平均每個領域待一、二年，如此培養下來，至少需要十年。

如何培養未來接班人，是台灣企業未來十年最大的危機，商業週刊做過調查，發現台灣企業只有10%有接班計畫，但1980年代創業的中小企業主，平均55到60歲 ，將在十年內退休，空出來位置由誰來接？而目前台灣大部分老闆的方式，就是把接班人帶在身邊，觀摩學習，這會發生近親繁殖、功能障礙的問題，經營者背景專長難免侷限性，如果是行銷出身，往往輕忽研究發展，專攻財務的人、則對行銷一知半解。

【雞蛋別放再同一籃子裡】

接班人養成需要從哪些構面思考？（取自台灣大學CEO養成課程）
1.策略創新
2.研發變革
3.人才培養
4.供應鏈管理
5.風險管理
6.企業整合
7.資訊應用
8.購併管理

洋洋灑灑的課程豈是短期就可養成（接班的課題又豈止如此）？重大的企業責任與繁複的企業營運豈能賭在一人之上？其實，培養接班人就是要有一班人，且要有老中青的專業經理人參與，而必要時可另設立一專案，讓各方面的專才一起參加，使他從多角度的討論中，學習如何尊重專業團隊，且在處理較為棘手的事務過程中，學習如何做決策或溝通協調。實際上，接班人本來就較佔優勢，但這種身分上的優勢，有時卻讓他不能見到真正現實的一面，反而牽絆他的成長。

接班議題向來就是熱門，但總是說多做少，如何將資源釋放培育養成接班人？更重要的是替自己的企業尋找接班人，而不是別的企業（接班人半途落跑），是每一企業所需思考的！