夫復何求

前兩天進了醫院探病，醫院這場合是最能看盡生老病死的地方，也是讓人最能深省的地方，我一向很怕進到醫院，因為通常是「苦痛」多過「喜悅」，而要住到醫院裡的狀況也很難是小病小痛。

【眼界與格局】

清代紅頂商人胡雪巖曾說過「你的眼光看得到一省，就能做一省的生意；看得到天下，就能做天下的生意；看得到國外，就能做全世界的生意。」，講的就是「眼界」與「格局」。當你的眼界越高、格局越大，會計較的人事物就越少，為什麼？這不是好高騖遠，而是對「求」這字的意義有不同的闡釋。

大人的眼光會跟小孩子同嗎？狗咬人、人會回咬狗嗎？這樣的道理懂吧！有的人眼界可能就只到住家巷口而已，跟他爭啥嗆啥？無非是讓自己頭痛罷了！有的企業經營者被矇被騙被拐，他有格局認栽再來，爬的會更高，教訓也會更深刻，不變的是他的胸襟與為人處事之道。

胡雪巖當年富甲一方，最終如何？別說富不過三代，他這一代就垮了，他留下來什麼？不是銀號、不是絲廠，而是他當初只想為善的「胡慶餘藥堂」，有沒有價值？有沒有意義？

【比較與計較】

看到人生最終無非是病痛纏身，很多對於人、事、物的看法就會不同，我們從一出生就處在比較與計較的氛圍當中，出生的體重、成長的速度、成績的好壞、成就的高低，一切的一切讓人總是「較勁」，但結果又如何？氣長不一定就是好事，一生發揮的光芒才是生命有異議的內涵。

有的人做志工無薪無酬，求的是什麼？求的不過是一個「道」，一份心靈的舒適與安逸，職場是一個修道場，少些比較與計較，以做志工的心情面對職場的不順遂，負面的情緒減少，正面的能量可以讓自己更樂觀。

企業的存在在於一個價值肯定，顧客與員工的肯定，甚至是經營者的自我肯定，職場人的存在也在一個價值肯定，互相的較勁不但沒有意義，也沒有幫助，許多企業成長的故事，常常是不忮不求，只因為堅持一個信念，得天勢、得人勢的逐漸壯大，這些企業主何求？求一個「人生存在的價值」與「道」而已。

紀律方為企業魂

國會議員在開議當天議長選舉時跑票，這樣的新聞已經會是當天的頭條了，後續的發展還要到議員簽切結書、捺指紋來自清與追蹤這樣的勁爆，政治的內容姑且不論，光從一個政黨（團體）從正式投票前的模擬、磋商、假投票、再磋商的過程看下來，不可謂不重視這樣的決議，而結果大異其趣顯示的是缺少了「紀律」。

【向心力不是喊假的】

相信大多數的企業的經營理念一定有「員工向心力」，但是不是淪為口號而已，那就如人飲水、冷暖自知了，隨著企業規模的擴大、人員的增長，量變一定會造成質變，過去微型企業少人數的「同心協力」在進化成中小企業時，變成了手腳不協調。

以超然立場看來，企業失去了創業的初衷，或許是為了一份理想，也或許僅僅是想多賺點錢，但營業額或利潤的增長動力是什麼？靠的是顧客的光顧啊！「顧客導向」應該是拴緊每個員工向心力的繩子，也是紀律（不論是自律或他律）展現的靈魂。

【執行力是要玩真的】

向心力的表現就是執行力的程度，國會選舉的例子，議員間各合縱連橫的利益考量失去了對政治同伴（政黨）的向心力，選舉的結果當然就是執行力不佳的成績單。

企業裡也常看到這種類型員工，嘴裡說的是冠冕堂皇，表現卻讓同仁人心惶惶，一是怕他捅婁子，二是怕他窩裡反，一個是無心，一個就是有意了！不管哪種心態與狀況都不可取，嚴明的賞罰才能建立威信，甚至是「王子犯法與庶民同罪」的高標準更能讓企業同仁知道經營者是玩真的！有意者要讓他「死得其所」，無心者要讓他直呼「好想死」，執行力也才能落實！

平凡人的不凡故事

日前上了一整天的「故事行銷的經營學」，在與學員的互動當中，其實在它們的身上也擁有許多的故事，只是這些學員要學習的是如何將這些故事化為感動對方（或許是員工，或許是顧客）的催化劑。

【處處皆故事】

有個學員在幾個月前還是個失業勞工，後來藉由前東家的引薦拓展人脈而在夜市開設飲料攤位，他不是加盟目前市面上的品牌，而是自己調製的獨家配方，現在營業額能達到五十萬以上，回顧數月前的情景，多大的落差。

有個學員代理國外的品牌氣泡水引進台灣，他引進的初衷在於希望將國外的水文化感動國內消費者，且將該品牌的故事做個宣傳。

其實這些學員的經歷或動機都是很好發揮的故事題材，而他們只是缺少如何美化與活化的技巧。

【各個皆動人】

利用故事行銷已經是個顯學，或許是創業故事、或許是品牌故事、或許是客服故事，這些故事必定有「感動點」，感動的激化是促進消費成功的最後一哩、是促進員工向心力的推進器、是增加品牌認同度的馬達。

越是在平凡中的故事越能引發認同感，以故事連結情感，以情感刺激消費，看似普通的行銷學理，卻蘊含了消費心理學等的原則在裡面，一般的企業經營者或消費大眾或許不解這些原則，但在理性思維下做出了感性的抉擇，其易乎？

想聽故事嗎？想了解怎麼寫下自己的故事嗎？想知道怎麼運用故事行銷與經營嗎？來跟我們一起分享「故事行銷的經營學」吧！

家族企業怎管理

老闆的親戚一一加入公司做事，一是因為公司需要人手幫忙而招募不易，二是為還這些人情請託的人情債，這些心血的加入有好有壞，好的是自己人總好商量，壞的是對於邁入制度化管理的企業而言，這些「關係」會不會影響其他員工對這家企業的認同感。

【放大鏡處處在】

這些親戚進到企業來其實壓力頗大，表現得好是應該的，因為那是替你的親戚做事，表現得不好就像犯下滔天大罪一樣，原來你不過就是靠這關係進來的，也因此，通常遇到這樣的狀況，我都希望不論是老闆或是進來公司的親戚能維持「低調」，畢竟血緣關係是不可磨滅的，但能降低這樣的色彩，以表現獲得其他同仁的認同，以同樣的標準與規範來要求，才有立場來一視同仁。

有的具親戚關係的員工就有點白目了，工作或許賣力，但行為的表現上就把公司當作自己家一樣的輕鬆了，看在其他員工的眼裡當然不是滋味，而公司內部的管理者更難在老闆與基層同仁間獲得個兩全，制度化管理當然就有了倒車的危險性。

【小心眼人人有】

看人眼紅是個盲點，偏偏一般人都有這樣的盲點，也因此這樣的親戚員工更需謹言慎行，不然其他員工的想法可能就是「他能如此作為是因為他是老闆親戚嗎？」，這不是要這些親戚員工一定要中規中矩、必恭必敬，相反的，展現出對工作的熱情與尊重是最基本的，你工作上的表現質感，成績是見仁見智，對工作的「態度」卻是有目共睹的，態度拿出來了，被詬病的機會就小了。

老闆的決定無法全部是對的，但老闆的考量卻是有他的理由跟想法，你無法改變老闆的決定，卻可以改變自己的心境，身為老闆，是要企業成為「家族企業」還是「企業家族」，在乎心中一念，讓真正的人才聚匯還是琵琶別抱，也往往就在這念頭上。

巧合成災

國家地理頻道有個節目－「空中浩劫」，以模擬演出的方式，分別以乘客、機師等不同人的視角，從一開始旅客登機、起飛，一直到事故發生、後續善後及調查為止，重現事件的整個過程。

像是最近播出的兩個案例，一個是「太陽神航空522號班機」，因為維修人員失誤，飛行員誤解警報含義，機艙失壓，燃料耗盡失事；一個是「大韓航空007號班機」，機師起飛後沒有啟動慣性導航系統（INS）。結果班機大大偏離原定航道，誤闖蘇聯領空後被蘇聯軍方擊落。這兩件案例都造成了數百人的喪生，但歸咎其因，真的就是一連串看起來不起眼的失誤與巧合造成，經由該節目的呈現與抽絲剝繭的究因，會讓人感嘆若是能多注意這些小細節，是不是就能避免這麼大的災難？

【莫以誤小而不改】

企業裡多少流程、品質問題看起來是多麼微小，許多員工在ISO的規範下檢討卻又是那麼不在意，殊不知就這麼「小小」的問題或障礙會造成多大的影響，友的狀況經過檢討沒有改善，甚至於是檢討根本就搔不到癢處，「矯正」都只是治標而不是治本，「預防」會有效果更是緣木求魚了。

看著影片描述飛機失事的因果，更讓人感到在一龐大機制下造成問題的多樣性，任何的細節、人為疏失（偏偏人為疏失是造成失事的主因）造成如此大的傷害，就有企業因為產品NG而面對龐大的賠償金額而倒閉，對企業、對員工都不是件好事，能避免嗎？能！事發後能挽救嗎？那可就不一定了！

【莫將成敗靠運氣】

「運氣」向來是眷顧有準備並且準備好的人，若在當時那再多注意一點，是不是不會造成這麼大的影響？可惜的是世上並沒有一種叫做後悔的藥，企業經營與營運要靠運氣真的是很危險的事。

經營企業其實就跟高飛空中的飛機一樣，要注意各種突發的狀況，更要去因應這些變數，反應慢了、緩了就真的再也難以挽救，而再也沒有比墜落更壞的情況了。

抱怨真的無法解決任何事

「平準化」是由源頭設法平衡客戶之需求，以便免生產線受到末端需求變化的影響而降低效率，造成在旺季期間人力不足，在淡季期間產能過剩。由於受到帳款的問題，許多企業會在月底集中出貨，這也就造成了倉管人員因出貨量集中而有措手不及的狀況。

【客戶導向不是嘴上功夫】

要能贏得顧客的信任，「交期的準確」、「品質的穩定」、「成本的低廉」是基本要求，多數企業也奉這些原則為圭臬，但究竟是嘴上功夫還是實際落實，相信各企業自己心裡有數。

企業主、經營者有這樣的意識，但員工有嗎？像前述倉管人員因為出貨量激增，應該是把焦點放在解決現狀，而不是抱怨為何業務人員不能與客戶協調？甚而言之辦不到客戶的需求，你要是客戶，你作如是想？

而客戶導向並非只是單一人員、單一單位的意識，這絕對是要企業上下全體人員的思維，不然壓力全落在某一單位亦非公允，問題遇到了，首要就是協調與安排，藉由其他單位與客戶或廠商協調，在無法「平準化」下，起碼以「最佳化」為目標。

【光是抱怨無法解決問題】

抱怨向來都是負面的力量，對問題不但沒有實質的幫助，甚至還有打擊內部士氣的殺傷力，面對其他人員的主動協助，不是以酸溜溜的語氣態度來抱怨自己的忙碌，這樣的態度不但無法讓人同情，反而顯示自己的無能與軟弱。

整體的企業形象在對外應該是要有積極解決問題的能力展現，對客戶老是表示這辦不到、那行不通，哪個客戶會放心跟你作生意？更遑論建立雙方的信任！

企業裡最不須要的就是抱怨的聲音，當生意清淡時抱怨為何客戶不上門、當生意熱絡時報怨訂單為何如此集中，那要怎樣才能符合作業人員的需求？對客戶來說，那可不是他們的問題！

有的人還真的是不會「說話」，好話說不出口，閒話卻是如水銀瀉地輕易而出，但對一起工作的夥伴有幫助嗎？甚至達成了任務還是要多念幾句！既是如此，還不如把嘴巴閉上，閉不上就試著戴上口罩！

光怪陸離

有個朋友告訴我他要轉換職場跑道了，實在不是因為他的適應不良，而是這家企業的文化上不上、下不下，很多該遵守職場倫理的地方，卻是看當事人臉色辦事，甚至有助理念經理的畫面出現。

【自以為是卻啥都不是】

像是明明是高階主管交辦的專案任務，跨部門的助理卻是愛理不理，甚至是反唇相譏，這樣的回應態度真的是任誰都無法接受，在「政治」的處理角度上，還得跟該部門的主管打聲招呼才能處理該員勒！否則之後可能會出現只問面子、不問是非的紛爭。

而這樣的人卻又是自以為是，不懂啥叫職場倫理，有幾句話－「對上以敬，對下以慈，對人以和，對事以真」，這種表現既不敬亦不和更不真，對完成任務一點幫助也沒有，真要丟件任務讓這種人處理，出嘴恐怕是比出力多。

【大刀闊斧卻任其朽腐】

還有更誇張的案例，遞了假條，主管或許疏忽了而未簽核，請假人當天就自動缺勤，公司打電話探詢，他還大言不慚的回應假單已經遞出，是主管沒有處理。我是不知道這家公司對這件事後續是怎麼處理，但這種自以為是的心態以造成公司運作的順暢、企業文化的動盪。

若這是個案還好處理，但多數員工以這種心態行事，老闆要負絕對的責任，因為公司從小規模起就將方便當成了隨便，員工永遠是將公司的低標當成作人做事的高標，這樣的水準公司怎麼會進步？

有的企業只看財務報表上面的數字，卻忽略了企業文化的培養與薰陶，而企業文化又展現在員工的向心力、品質的競爭力等上頭，財務報表下的腐敗往往是讓人措手不及的。

真要扭轉深植的錯誤觀，必須從老闆做起，從上而下的貫徹，基層同仁不能修正這樣的觀念寧可大刀闊斧的整頓人事，企業的進步可以慢，但千萬不讓這種絆腳石一直存在，要不就是劣幣驅逐良幣、要不就是充滿烏煙瘴氣。

標新立異不見得是好事

當行銷已從知識變成常識，行銷的注重也從企業轉變至個人，最常見的個人行銷莫過於求職了，如何要在短時間內闡述自己的優勢與態度，如何在茫茫履歷表中脫穎而出，這都是重要的課題！再審閱這麼多的履歷表中，有的履歷表中規中矩卻令人眼睛為之一亮，有的履歷表標新立異卻讓人眼光停留不到幾秒，可見太過標新立異也不見得是好事啊！

【有圖為證】

觀看求職者履歷的人資，最會注意的焦點應該是求職者的照片吧！這無關求職者的長相好壞，而在於求職者是否「端正」，這不是在看面相，但偏偏有的求職者用旅遊照（而且還是大堆頭合照的那種！）、自拍照（為了省錢省事！有的還穿個背心就上陣！）、甚至還跟寵物合拍，這樣的照片會讓人有何想法呢？

一、 不專業！求職者可曾先閱覽目前求職網站上的照片呈現樣貌？圖框不僅小，解析度也不致太高，你用個大堆頭合照，焦點呈現要在誰身上？你會用照片就是想讓求才人資能以最快速認識妳，用個合照誰會知道哪個是你嗎？

二、 不認真！這樣的履歷讓人感覺急就章也隨便潦草，卻就是有求職者自我感覺良好，認為這樣就是「特別」，問題在於看的人是會特別不悅還是特別注意？

三、 不尊重！照片上的人像雖不至於要特別梳化，但乾淨整齊是必要的，穿著隨便，就在自家隨便亂拍是要誰會尊重求職者呢？自拍不是不行，但若拍不出基本的質感，那真的是不要省這筆拍照的費用！

【有文為憑】

自傳的內容更是另一關注的焦點，有的人資看這種自傳喜歡條列式的提綱挈領，有的人資喜歡長篇大論像看故事一樣，求職者很難照單全收一一滿足各項需求，但你的自傳絕對看的出你對這份工作的「誠意」。

有的人寥寥數語，如何讓人從短短的自傳中有初步的認識？有的人言不及義、套表操作，如何讓人認為你能脫穎而出？要讓人知道你，建立自己的品牌，本來就需要多花些文字進行溝通，有時候規矩行事反而比較保險。

而在講究個人行銷的你，到底是在行銷還是反行銷？

仙人打鼓有時錯

有個中層幹部在處理因人為疏失造成的客訴事件時，以「仙人打鼓有時錯」的話語作為回應，這樣的態度與回應令人覺得尷尬與時機不對，面對客訴的不夠嚴謹、面對疏失的不夠審慎，如此輕忽頗令人感到遺憾！

【看時機說話】

「仙人打鼓有時錯」（台灣俚語）這句話本身就帶有輕鬆戲謔的語氣在，這劇會在這樣的情況下能不能說？也非完全不可！重點在於這名幹部說這句話的時機與場合不對。

這名幹部不是對這發生疏失的人私下鼓勵勸慰，而是當著所有同仁發表這樣的言論，這當然不適合！因為這樣的發言就代表了這名幹部甚至企業對客訴的處理態度為何，發表看法與言論不能不特別慎重。

許多企業客戶對於廠商的不良發生要求以嚴謹的8D（Discipline）報告與以回應，這是一種運用團隊、有步驟性地解決問題的工具，並提出永久解決及改善的方法，作業完成時輸出8D報告。若發生不良的廠商無法提出「有效的」解決改善方案並避免再發，被客戶退件是常發生的事呢！

這樣的發言應該是在私下對發生疏失的人發表才是，如員工一開始就抱持這種「吃燒餅沒有不掉芝麻」的態度行事，同樣的問題絕對會再發生而無法獲得改善。

【看疏失檢討】

也就是因為追求品質是一無止境的挑戰，若把不良發生原因歸咎人為必然發生疏失，那這家企業就沒有進步的動力與改善的態度。

曾經參與過一供應商大會，這種類似批判大會的場合，要求不良率最高的幾家廠商在這公開場合裡發表不良原因、分析與改善方案，最荒謬的原因是由於作業員為外籍勞工溝通不良所造成，這樣的答案，客戶當然不滿意，而這家廠商說這種原因的勇氣，也不知是從哪來的。

在一連串的生產活動中，自動生產並非解決不良發生的終極方案，人在其中還是佔有極吃重的角色，人會不會出錯？當然會有，但一錯再錯應該是鮮有客戶能接受的，針對不良，一切全歸咎在「人」上面而以自我解慰的方式面對，這樣的態度必須在企業裡從上至下以嚴格的標準自我檢驗與根除，面對問題與客戶，也才有那麼一點空間再度獲得客戶的認同與信任！

合夥見人性

在一研討會上，有人提出了關於合夥的問題－「如何防止被合夥人背後捅刀？」，這真的是個好問題，合夥後不論事業發展是否順利，總是會有糾紛產生，生意好，就有人眼紅而嫌利分的不夠多，生意不好，就有人忙著抽腿，好的是認賠殺出，不好的是連本都要拿回來！

【知人知面不知心】

創業合夥憑的是對事業的熱情，對合夥人的信任，對經營的願景，創業前的經營計劃書是在檢視自己的規劃是否合理，是否有利可圖，在事業的實踐過程中，當然很難完全照著計畫走，別忘了！不變的創業真理就是「計畫永遠趕不上變化」，但經過詳盡的思考多少是能做好風險控管，降低失敗的機率。

也因此，合夥的初衷就是對這份事業的共識，基本上，能作為合夥的對象，或親戚、或朋友，你對於對方都有基本的認識與認知，若對方明明是個「壞人」，你還要找他合夥，未來的拆夥風險或不確定風險跟創業前的資金來源相較，你覺得孰輕孰重？別忘了！取得資金的管道有很多，創業貸款也有許多，或許申辦的過程讓人傷神，但既然要創業，就不要怕這種麻煩！

最有問題就是，合夥人明明是個「好人」啊！為何合夥後暗箭傷人，這就是人性了，你也不是對方肚裡的蛔蟲，你怎知對方不會因自身的利益評估起了異心，這連許多商場上的前輩也曾吃過這種虧，所以也不用自嘆傷悲，這就是人性！

【凡人不是聖人】

現場有資深前輩提到一個故事－一對合夥兄弟要將事業交給第二代了，大哥有兩個小孩，而弟弟只有一個小孩，大哥對弟弟說，就我倆先依各50％的股權進行分配，我的小孩再依這50％的股權分配，而弟弟卻說，兩人的第二代共有三人，應依各三分之一進行分配，不然大哥的小孩各自拿25％，而我的小孩擁有50％的股權，豈不成了最大股東？相較於大多兄弟間分產的醜態，更顯得這對兄弟的情誼感人，互不佔便宜！

這樣的情況真的是可遇不可求，合夥的雙方都不希望對方吃虧，這真的是聖人行徑，有多少兄弟姊妹的情誼可以接受利益的考驗，更何況是沒有血緣關係的單純朋友合夥。

也有人是醜話說在前頭，將所有合夥人的權責利益在合夥前白紙黑字寫清楚、講明白、甚至公證，這樣就保證萬無一失沒爭議了嗎？那可不一定！真的一起貪念壞心，什麼手段不會使，不然怎麼叫「暗箭」？

其實說穿了就是改變想法，既然是防無可防、避無可避，權衡輕重讓自己過得自在，總比事後悔恨所識非人、終日憾悔來的好吧！

老闆的命格

踏入職場多年，也輔導過些企業，見識了一些老闆，有的老闆之所以為老闆憑的是時機、是資金、是霸氣，但身兼經營管理時，卻不一定能擔任好經理人的角色，也常聽到員工對老闆的批評與抱怨，這些批評與抱怨不一定是原工的思慮不周，但多少顯示出員工最直接的感受。

【霸氣 vs. 傲氣】

遇到很多員工會想離職的原因是老闆很「情緒化」，也就是做事的標準完全跟著老闆的情緒來走，老闆心情好不一定有肯定，但老闆心情不好一定有排頭，有的老闆不自覺這樣有何不對，還沾沾自喜這就是經營者的「霸氣」！

殊不知他把「霸氣」與「傲氣」弄混了，這種老闆的心態認為自己就是君臨天下一般，員工無人才之分，只視奴才之流，說實在的，員工的高流動率就是個警訊，這樣的企業還能存活還真的是運氣。

【人和 vs. 人氣】

那好好先生型的老闆就讓員工只褒不貶嗎？那可不一定！這樣的老闆或許有高人氣，總覺得作人要厚道，員工就會見情，情感上或許會讓員工認同，但不一定就會讓組織達到人和。

許多組織衝突往往肇因在人員的溝通、觀念的相左，老闆為了維持人氣不墜，「有求必應」與「不當壞人」便是他的最高指導原則，最後的仲裁沒有一方能得到認同，真的得到員工尊敬的也僅是「厚道」而已！

【保守 vs. 保留】

許多經營管理的理論或書籍上，可以看到「願景」的重要性，企業全體上下觀念的一致更是達成願景的推動器，有的老闆因為謹慎而在為人或說話上會有所保留，但太過變成為了保守而唯唯諾諾。

許多該與員工溝通與分享的資訊或觀念應是搞成了「資訊不對稱」，意識的不一至讓員工在決策與處世上莫衷一是，處理的不好，事後可能還會來個回馬槍，這不能完全怪員工的反應，老闆的準則無法標準才是員工頭痛的地方。

不是的老闆到處都有，老闆也完全不是聖人，企業展現的格局往往就是老闆的格局，在講究勞資關係的現在，老闆的命格多少也要靠員工來支撐，說到底，還是要看老闆的「格」，而不是「命」！

揮刀止痛

昨晚跟位擔任主管的朋友聊到他最近可能會大刀一揮，請一資深員工回家吃自己，這樣的狀況每個企業組織都會遇到，有的人仗著自己資深而倚老賣老，跟企業的步伐不同調，引發了其他同仁的抗議，身為主管處不處理都是為難。

【長痛不如短痛】

這樣的狀況就像是身上有個毒瘤般，處理會失元氣（或多或少），不處理會讓其他器官失調，主管往往的難處是這刀要不要揮？若是要揮刀，怎麼砍才不會最傷？

前陣子我也才處理類似的案例，而且還不只一個，資深問題員工造成的問題讓其他同仁詬病不已，在經過多次與這些問題員工的詳談與輔導，在效果有限的情況下還是做了處置。我的建議是在處理的過程中要降低問題員工的怨氣，這樣的人自我意識之重，總認為自己是沒有問題的，斷然的處理會造成其怨氣下的反彈，這是處理主管所要考慮的，再來也需要考慮勞基法規的規範，切勿為了處理而損害了勞資雙方的權益。

【開刀才能療傷】

當組織內有了問題員工，最糟的狀況就是不處理，那傷及的可不就是單一個人或單位而已，小可以輔導懲戒，大則再來考慮解僱，再其他同仁眼中，主管的「不處理」其實就是一種「處理」。

有也會有種情況，問題員工接受了懲處就開始大放厥詞，抱著先說先贏的心態，不是哪位同仁對不起他就是公司虧待了他，搞得組織烏煙瘴氣，如何消瘴解氣需要魄力也需要速度。

總而言之，白目的人到處都是，以公司最大利益考量，必須做出一拍兩散的抉擇還是要進行，企業才能去蕪存菁、大步向前！

轉型的藝術

週末的電視節目上，很湊巧的介紹了幾家企業轉型的故事，像是經營四代的坪林某茶行，由於雪山隧道的開通（外在因素的影響），生意滑落非常，因而思考轉型進而落實，將原本的茶行買賣轉型為休閒產業，吸引單車族的駐足，並引進茶葉餐飲以提升客單價，轉型的過程仍在進行，但在傳統與創新的拉拔中，看到了曙光與生機。

【焦點在於掌握『火種源』】

有看過「變形金剛」電影的人應該都知道，給予變形金剛生命的是一名為「火種源」的方塊，可以讓一機械無機體轉變為有機生命體；許多中小企業也一直把「轉型」視為策略發展的重點，尤其在金融風暴後能殘存下來的企業。

這次的風暴給了許多企業喘息深思的機會，「轉型」讓這些企業視為分散風險、增加營利的神主牌，但怎麼轉、如何轉卻又是讓企業主大傷腦筋。有的人會問「多角化」是否等同「轉型」？本質上這兩點還是有不同點，「企業轉型」是指企業長期經營方向、運營模式及其相應的組織方式、資源配置方式的整體性轉變，是企業重新塑競爭優勢、提升社會價值，達到新的企業形態的過程。而「多角化」簡單來說可視為以不同的產品滿足不同的市場。「轉型」並不一定代表「多角化」，但「多角化」可視為「轉型」的選項之一。

企業會推動轉型（驅動的原因）不外乎希望發現擴張或營利的新路徑、面對產業的變化、增加企業活力，更重要的是為生存而戰，而這些都是經營上遇到了瓶頸，而企業轉型的「火種源」是什麼？很少有企業會深入探究，總想別人轉我也轉，到最後把自己搞得暈頭轉向，連本業本行都無力回天。

【行動力是加分要項】

也有許多企業喊轉型喊了多年，包含內部的專業經理人與外部的顧問都有所研究與規劃，其實方向都已擘畫出來，卻缺少了「行動力」，因而淪為紙上談兵，或許是害怕風險吧，其實「不行動」也是種「行動」，許多的分析研究是以當下的內外部環境所做的最好規劃，專業的經理人或顧問當然會把風險考慮在內，但是遲遲不作為，等到想行動時，那時的風險可能就不等同於當時規劃的風險了，這一點卻是很多企業主疏忽的。

轉型的意念絕對是要從上而下，因為員工也是在以觀望的態度面對，希望變動的人相對會比希望不變的人來的少，沒有企業高層的強烈貫徹，所有的行動將會大打折扣，就看你是打幾折而已。

從來沒有人說「轉型」是個易事，也沒人敢打包票轉型必成，但藉由事前的評估可以讓風險降低，而一直光靠紙上作業想要突破瓶頸，無異是緣木求魚！

開門見山

現在賣場都會在假日增置一些廠商駐點人員，這些駐點人員以「個人銷售」的方式進行推銷。在一次採購經驗中，其實在進賣場前就已鎖定A品牌，而駐點的B品牌銷售人員開門見山的第一句話就是「B品牌與A品牌是一樣的，所以請考慮B品牌！」，說實在的，這樣的推銷話術蠻讓人反感的。

【都一樣 買你幹嘛？】

不知道這樣的推銷話術是銷售人員的「個人行為」還是企業的「教育訓練」？A品牌是領導品牌，你B品牌要跟他說一模一樣，那人家當然要買領導品牌啊！怎麼可能青睞你呢？反倒是要跟顧客說明哪裡「不一樣」才對啊！

這些消費品牌利用駐點人員的推銷，應該是要在開放的架位上，協助顧客決定消費的行為，一句話可如磁鐵一般，只是到底是相吸還是相斥，往往很多駐點人員都還不知道箇中原由，就是因為推銷人員在現場，就絕不能以菜市場上的吆喝方式，而是以「顧問式」的說明與引導方式。

指陳出不同點才是你這家品牌的獨特銷售點，一味的說跟某牌一樣，只會讓人覺得這個銷售人員「懶」，想搭著領導品牌的便車，但就掏錢的顧客來說，他為什麼要做這個決定？

【人員的素質更重要】

駐點人員的存在就是在顧客消費的最後一哩中做出關鍵建議，因此素質不可謂不重，但往往這些人員表現的讓顧客很有「壓力」！一副就是要從顧客身上撈業績的樣子，那個顧客不根據自己的「意願」消費的？

這些駐點人員或許覺得銷售就是很簡單的動作，但實際結算自己的業績，是否差強人意或是相距甚遠？有沒有想過自己的話術如何調整？「開門見山」是不錯的方式，但施錯了力、用錯了勁，效果可是十萬八千里。

「遊龍」真能戲鳳？

聽到知名餐飲品牌「四海遊龍」，你的直覺印象是什麼？沒錯！應該就是「鍋貼、水餃」吧！最近看到某地點正在進行開幕前裝潢，外面掛著布條揭示著「大遊龍」（算是「四海遊龍」進階版），該品牌不只是販售鍋貼、水餃，而是「美食百匯」，這樣的品牌操作是否能再創「遊龍」風潮，值得期待與觀察。

【品牌延伸新嘗試】

「四海遊龍」自民國八十二年創立起，延燒了一股「鍋貼」風潮，慶幸的是還好這不是另外一股「蛋塔效應」，在這將近二十年的經營歷程中，該店在商品管理上算是小心翼翼，以其官方網站上的資料，其商品共分鍋貼、水餃、麵類、湯品、飲品、小菜六大類，總菜式不過二十八種，相較其他的同業來看，「四海遊龍」相當保護其品牌且善用有限的商品管理。

此次的新品牌－「大遊龍」是一種相當聰明的品牌操作，這樣的操作模式並非少見，汽車產業的「TOYOTA」與「LEXUS」以及「NISSAN」與「INFINITI」就是將客層與品牌做個分野，不至於使原有品牌成為濫觴，也能讓各自的品牌做個聚焦。

【品牌管理新挑戰】

對這家近二十年的飲食老店，加盟管理的嘗試已使其在中國也展店近百家，相信其經營層也相當懂得如何保護其品牌權益，發展新品牌與展店是兩種截然不同的觀念，藉由新品牌開拓市場是很大的挑戰。

相信「四海遊龍」做過了審慎與嚴謹的評估，新品牌的產生是要開拓新客群還是原有的客群？新品牌的產生是要建立新的加盟品牌還是直營旗艦？新品牌的產生是要拉高客單價還是僅提供多選擇？一切的答案可能得等到開幕後才能一窺究竟。

但對一個老店來說，反守為攻的勇氣相當值得肯定，畢竟在這精打細算的年代裡，原本打得就是平價飲食，玩上了這麼一著，後續還有得瞧！

運動經濟

經過一個月的鏖戰，世界杯足球賽隨著冠軍西班牙隊的出爐而落幕，且看看這屆的主辦國南非和冠軍西班牙於此次賽事的經濟挹注，就可知道藉由運動提昇經濟是項可為亦當為得作法。

【提昇的起點－南非】

根據新華網的報導，南非總統祖馬在出席一個投資會議時表示，首次在非洲舉辦的世界杯賽對於南非經濟來說有著極大的促進作用。據祖馬介紹，南非為了本屆世界杯投入了約330億南非幣（43億美元），這些資金主要用於交通基礎設施建設、通信業和場館建設。約66,000人因場館建設得到就業機會，同時安保方面的資金投入也幫助40,000人實現就業，產生的觀光客消費對今年經濟貢獻度達0.4%(約380億南非幣)。

南非經濟學家哈特表示，雖然世界杯難以讓南非在短期內實現收益，但從長遠角度看，國家形象的提升會給南非帶來無價的回報。他認為南非將因世界杯而吸引更多的國外投資。

【提昇的句號－西班牙】

西班牙是中等發達的資本主義工業國。國內生產總值在經合組織國家裏占第8位，占世界第 12位。80年代初，西班牙開始實行緊縮、調整、改造政策並採取了一系列自由化措施。以 1986年加入歐共體為契機，西班牙經濟發展出現高潮，增長速度連續三年保持在5%以上，國內投資增長率保持在14%左右。90年代初，由於國內需求擴展過猛，出現了經濟過熱、結構失衡的現象，西班牙經濟增長速度明顯放慢並逐漸陷入衰退。

過去20年中，世界盃奪冠的國家當年的成長率都高於前一年及後一年。西班牙進級四強以後，西班牙IBEX35指數已演出一波迷你行情。該指數連續六日走高，在打贏德國進入決賽當天衝破萬點大關，是近三周來首見。西班牙封王，一償奪得世界盃冠軍的夙願，對西班牙來說將是最好的國家品牌廣告，勝過短期內提振消費的利益，是自1992年巴塞隆納奧運以來，西班牙最重要的行銷盛事。


【運動行銷】

不論怎麼看，藉由運動賽事，大至提昇國家經濟，小至提昇企業形象，均有相當正面的肯定效益，對於台灣來說更是可利用的資源，最近的網球名將盧彥勳因溫布敦杯而引發諸多話題，或許正如政治人物所說的，再成名之前必須忍受孤獨與無名，選手如斯、企業亦然、國家亦若是！

客戶不是白老鼠

南部的遊樂園「試營運」，一試就試出了許多毛病！一個跳電意外，摩天輪因為電腦出現亂碼，維修時間長達90分鐘，被卡在車廂上的遊客，有人急得想上廁所，有人按呼叫鈴卻無人應答。就連購物廣場內也是漆黑一片、完全沒有冷氣，而行動不便的老人也沒有電扶梯可搭乘，只能吃力地爬上爬下。業者事後雖然祭出補救措施，送給困於摩天輪的民眾遊樂場門票與紀念品，並承諾跳電之事不會再犯，但在試營運第一天就出毛病，恐怕已讓遊客留下不好的印象。

【試好不試壞】

「試營運」廣泛運用在各行業開幕之初，世博有試營運、花博有試營運、飯店有試營運，甚至連公車路線開通也有試營運，試營運的目的到底是什麼？這些活動的企劃人員卻不一定說得完整。

試營運是要把你的好處展現出來，也可以對原本規劃的營運（服務）流程藉由顧客的體驗來作個印證與事後調整，而營運前的試想與規劃本來就需要將許多的「意外狀況」考慮在內，若真發生也才有因應的措施，快速反應也可以利用「試營運」讓顧客體驗，而「束手無策」是最笑話的作為。

【惡名比好名更昭彰】

一個不好印象的「試營運」會給「正式營運」加分或扣分已是昭然若揭，偏偏還是有很多企業學不到乖，總想著利用「試營運」的好處，沒錯！「試營運」在行銷上是有其價值，也可作為一個定錨來自我調整以更貼近顧客與市場，它的效益顯示在「口碑」上更具威力！

可惜的是刀有兩刃，擴散效益不僅是好名而已，惡名同樣也是如此，你要抹去惡名，再建好名需要多少的時間與成本，這划算嘛？更何況以人性而言，記惡容易記好難，君不見許多醜聞再若干年後還是被挖出來比較？誰還會記得你的好？

重新省思

繼松下幸之助被譽為日本「經營之神」，稻盛和夫被譽為日本「經營之聖」，最近翻了本他的著作－「稻盛和夫工作法：平凡變非凡」，對於「工作」重新再定義與檢視，藉此對「工作」重燃熱情；正巧的，在體育頻道看到前MLB（美國職棒大聯盟）選手「Mike Piazza」的介紹，這位1993年的道奇隊捕手新人王，並非伊始就是一帆風順，他當年的選秀順位可是「第62輪第1390順位」，這代表什麼意思，對球團來說，也就是「雞肋型」球員，打出成績那叫賺到，要不在競爭激烈的職業棒球來說，稍縱即逝那是很平常的，但他卻是以對「工作」的熱情與努力，硬是讓所有人看走眼，甚至還創下累積427支全壘打為捕手最高紀錄的成績退休，相信未來進入名人堂是指日可待。

【人正在退化】

這一東一西、一老一少的兩個人，雖然是在不同的背景與文化中成長，對於「工作」的態度卻是令人激賞，稻盛和夫在書中舉例，縫隙中的小草為了生存而奮發萌芽，它不是要跟別的小草比誰長得高，而就是為了「生存」而已；狩獵民族為了溫飽戮力覓食，精益求精的態度就展現出來了，因為狩不到獵物，他就甭進食了，相反地，稻盛和夫認為現在的人正在退化，很多工作或任務的交辦，往往一句不加思索的「辦不到」就頂回來了，這是違反自然的規則與天性，偏偏這就是現在社會的常態。

【從工作中體現】

稻盛和夫認為我們的人生建立自各種各樣的苦難之中。明明非我們所願，也不是我們故意去招惹，可是意料之外的不幸總是紛至沓來。當這些苦難和不幸無情地捉弄人時，往往我們會怨恨自己的命運，甚至招架不住，被命運徹底擊倒。

而他所認為的「工作」是讓人生好轉的不二法門、要愛上工作，成為自燃性的人、工作時要有崇高目標、每天持續努力、以「perfect」為目標，而非「best」。

這些想法或許在很多演講或著作都可聽到看到，但在一個被稱為「經營之聖」的人表述，那是格外更加有說服力，亦不啻是他這大半輩子對於「工作」的哲學，或許「經營之聖」只會有一個，但想從工作中獲得些什麼（不論是報酬或是成就感）那是很多人的目標！

嗯！心有所感，那就照著稻盛和夫的人生•工作方程式－「人生•工作＝想法×熱情×能力」提升自己，少點貪（慾念）、嗔（生氣）、癡（抱怨）吧！

選對戰場

周末跟朋友在下午茶的席間，他的6歲小朋友天真的問了我腦筋急轉彎的問題－「太陽與月亮比賽，為何太陽贏了？」，答案是「因為比賽時間在白天」！很無厘頭但很有意思！

【天時與地利】

在行銷的策略上，很多企業挑錯了時辰、選錯了戰場，因而一敗塗地，到最後總是怪罪「時機」等外界因素，像我常提到的蛋塔效應，很多人在當紅時搶進，卻也因為風潮一過、時機已殆而退出市場，又有多少失敗者會反省自己的利基在哪裡？

「利基」這名詞在行銷上常見，卻也是很多企業往往拿不出來的觀念，問它你的強項與利基在哪裡，要不就是十年如一日的就那一樣，藍海都變紅海了，何來利基可言？要不就是連說都說不出來，連傲人的武器是什麼都不知道，難道真如清朝的義和團一樣的赤手空拳對決洋槍洋砲？那不叫打仗！那叫打獵！

【該跑就跑】

很多企業想到做行銷就是在4P上打轉，卻忽略了在4P前的STP，即「市場區隔」（segmentation）、「市場聚焦」（target）、「市場定位」（positioning），在雞排市場上，以「物美價廉」為聚焦定位，因而打出了「豪大」的名號；在咖啡市場上，以「情境感受」為聚焦定位，因而有了「星巴克」的風靡，這些都是確定了自己的市場在哪裡，而且是「有利可圖」的市場。

有的咖啡店慘澹經營，勉強損益兩平，圓的只是老板的創業夢而已，像日前去了一家咖啡店，座位約40多個吧，偏偏開在學區這個高度競爭的一級戰場裡，地理上的「戰場」已確定是個艱辛，它在「行銷」上的戰場卻是做了個區隔，強化其硬體（裝潢環境），使得咖啡廳以一個類似「藝文空間」的型態在經營，可以讓學生或一些小團體充分消費其「空間」（場租），而不是「咖啡」（當然，很少顧客不再這些餐飲上額外消費）！這老闆其實是有花腦筋的，他知道在失敗率高的戰場求勝，就是先「跑」－跑到一個相對贏的機率較高的戰場上一搏。

小朋友的無厘頭問題可以博君一笑，但在企業的生存戰中，能笑到最後的是不是你，可就不能無厘頭視之了。

差了一點

企業的氣氛好不好不一定是看賺不賺錢（當然！不賺錢肯定是低迷的），最近有些企業主談到產線加班頻頻，這倒不是景氣回溫、訂單回流，而是一些急單造成的，在這樣的狀況下，整個的職場氣氛處在緊繃的氛圍，與時間挑戰便造成內部的衝突，而這一切都是因為「差了一點」！

【差了尊重】

每當有新進職員進入公司時，我都會強調我最看重的是「態度」，並反問這些新進同仁你認為的「態度」是什麼？有的會說是對工作的用心、有的會說是對同仁的溝通協調，這些都沒錯，其實一言以敝之，就是「尊重」。

「尊重自己」就會讓別人尊重你，這自然會展現在工作表現上，而工作績效就是尊重自己的成績單，許多人就差了這一點，甚至於離職時都不告而別，這樣作為不僅是不尊重公司，也不尊重自己。

「尊重同仁」代表的是一種職場合諧，畢竟同在一家公司上班，追尋的目標應該一致，自己的言行是處事的潤滑劑還是老鼠屎，聽聽別人的評價就可以知道，畢竟沒有太多企業太多老鼠屎與讓這些老鼠屎存在太久！

【差了熱情】

究竟自己在這家公司裡追尋的成就感是什麼？報酬應該是績效之後的附加價值，而成就感是要靠「熱情」支撐的，缺少了熱情，待人接物自是敷衍以對，更遑論「尊重」。

這樣的心態，到底是當事人受不了還是企業受不了已經不重要了，因為結果是可以預測的，要關注的只是能不能「好聚好散」罷了！

【差了智慧】

常可聽到一句話－「職場是人生修煉的道場」，修什麼？無非是「智慧」二字！經營個人職場的智慧、人際關係的智慧、增進效能的智慧等，差了這麼一點智慧便諸事不順。

而現下的你是否晦暗不明？是否有志難伸？是否身處低迷氣氛？而這些是差了一點什麼？

改變的力量

趁著市場有個波動，我建議企業老闆可以以此為題進行促銷來刺激訂單，更重要的是聯繫顧客，老闆當下的反應是不置可否、業界與本身過去都不太會這樣做等，之後這項提議就不了了之了，而「改變」有這麼難嗎？

【利多於弊就做】

許多動作的難度並不高，執行下去也常見利弊參夾，但只要是「利多於弊」就有執行的價值！認為業界沒有這樣作法的老闆也不少，換個角度想，這或許是這個業界的「創舉」呢！

許多的行銷手法或因產業的不同而有所變化，但不代表不能跟別的產業或企業師法，創新行銷的做法或許就能顛覆產業而成為標準的服務；誰會想到高密度市場的便利商店也會有外送的服務？但現在相信你我都有享受過這種服務，這之前有便利商店想到嗎？考量成本、人力等，做是不做？如今營業額的提升、同業的難以望其項背，讓這「創新」是值得的！

【雪球的動能是大的】

許多改變就像是滾雪球般，一開始所需要的力量是最大的，甚至於還有些反作用力（阻力、反對的力量）呢！但一旦讓雪球成形且滾向正確的目標，這正面的動能之大是很難與之抗衡，許多改變在初期的不起眼，之後的展現卻又讓人是刮目相看！

改變的關鍵不過就存乎一心，動了念並落實執行力很容易看到成果，就算不如預期也有個修正的依據，要做只要一個理由就夠了，沒嘗試改變哪有力量做些經營的提升？

打造幸福感企業

最近看了本『希望這家公司永遠在──日本最值得珍惜的5家企業』（坂本光司着，先覺出版社），這本書揭櫫了企業應專注於員工與客戶的重要性，提昇企業的軟實力，更重要的這些部分並不是所謂的「大」企業才需要關注的，一般的「中小」企業就需強化這些部份才得以打造幸福企業！

【幸福無價】

有多少人會大聲的說出自己所待的公司是很棒的公司？不多吧！會造成這樣的原因有二，一是員工不易滿足，一是企業真的是需要加油！員工與企業對幸福的認知與共識是有落差的！而這也是「幸福」之所以無價之處。

是否讓人有幸福的感覺，這最大的責任還是在經營者身上，對願景的實踐、對員工的關懷、對客戶的貼心，在在都顯示出經營者的理念，而這些對象的認同才讓幸福感有意義，永續經營也才有利基存在。

【經營無華】

經營實在也沒啥撇步，無非苦幹、實幹、硬幹！有的企業總認為賺錢容易，它是不是忽略了自己賺的其實是機會財，而自以為經營很行，有的則是好高鶩遠，老是要運用標竿企業的經營模式來營運，那無非是小孩穿大衣，不僅不中用亦不中看！

經營的不好能怪誰？是環境還是員工還是廠商亦或是客戶？誰都不能怪！要怪只能怪自己！我常問企業老闆當初創業的初衷是什麼？若只是單純為了賺錢，當開始豐盈後，是不是該想想如何永續經營（雖然中小企業的平均壽命為13年）？要留的住員工與客戶，自是要打造幸福感出來，難！但是很值得追求，不是嗎？

改善的意志

報載「趣」聞－「黑幫小弟擺攤 生意差「交報告」」，黑道份子相中頂好商圈攤商利潤豐厚，竟恐嚇、潑漆、暴力毆打攤商，再強佔攤位交由旗下小弟擺攤做生意，主嫌為「永續經營」，見手下經營不善就罰寫上千字檢討報告，寫不出來再毆打教訓。

這個新聞的「暴力」並不有趣，有趣的是縱使是黑道，也知道要「矯正預防」與「持續改善」，真格的企業管理，也突顯出「經營者」改善的鋼鐵意志；較之常見導入ISO的企業，在謄寫不合格品之矯正預防措施，其敷衍行事的內容，真的讓人覺得天差地遠，不談手段，光意志力就輸這些黑道一大截。

【改善意志 無關文武】

每次在看到這些改善措施的措辭，就有讓人啼笑皆非的感覺，「加強」與「再注意」是常見的字眼，但怎麼「加強」與「再注意」卻都看不到隻字片語，有的員工認為我不是白領人員（文），怎知要怎麼措辭，有的員工認為我不是藍領人員（武），怎知技術的精要，改？怎麼下手啊！

流程與技術的改善，在品質上不過就從「人」（人員）、「機」（設備）、「料」（物料）、「法」（規章制度）、「環」（環境）著手思考，一定是有地方出了問題或執行不落實造成問題所在，不然光靠人員的「加強」與「再注意」真的都是白搭，不用擲茭我都可以斷定一定會再發生！

銷售與管理的改善，可以從「計畫」、「組織」、「領導」、「控制」與行銷4P著手，一一檢討，深切的以「五個為什麼」探究造成特定問題的因果關係，確定特定缺陷或問題的根本原因，不因循、不苟且，才有改善的成效出現！

【改善政策 全體貫徹】

要以同樣的作法，寄望有不同的結果，這無異於緣木求魚，許多人就是懷抱著這樣不切實際的幻想，尤有甚者，改善是其他單位（同仁）的問題，只要我沒出錯那就行了，這樣的想法更是自私與顢頇！

曾經看過的矯正預防措施寫著「不知道什麼原因會造成此不良結果」，這是什麼樣的檢討？難道非要老闆也來個「毆打教訓」才有辦法檢討成章？如此的被動與消極就是企業改善的絆腳石，ISO 9001的八大原則之一－「持續改善」揭櫫的是使改善成為認知與知識，這不是一個簡單的里程碑，確是值得貫徹的期許與目標。

我錯了嗎?

針砭企業流程，我向來都是對於瑕疵多所建言與改善，個人的責任問題往往是放在最後才討論的，因為錯誤或瑕疵已經發生，矯正與預防才是改善的重點，當確認瑕疵所在後，改善才有意義，當下追究責任並無法避免錯誤再發生；在檢討一流程時，責成人員一味的表示「我錯了嗎？問題不是我造成的」，這樣的態度真的讓人感到遺憾，也有種「秀才遇到兵，有理說不清」的感覺！

【照章行事 錯不在我】

企業有制度規範、流程訂定，這是在避免各行其事、製造混亂，許多人認為我只要照章行事就可以，將焦點放在「責任」上，只要問題不在我就好了，這是非常消極的想法，市場是動態的、客戶是動態的，在動態的環境中作業，墨守成規只會將自己越做越小家子氣。

有的人會認為「我照章行事難道錯了嗎？」，當然沒錯，所以我才說處理上有「瑕疵」，這是可以被檢討與修正的，國法在論斷上亦不僅僅只講「法」，「情」與「理」不也是判決的因素？怎樣在非常狀況照制度規範跑流程，在正常流程下有哪些矛盾與修正，難道不是讓企業管理上也是處在動態之中？而這豈是單一單位（個人）的「責任」？

【沒有最好 只有更好】

相較於眾多中小企業，許多企業很自豪自己的規章完善，說難聽點，資訊發達的現在，這些規章不難取得，但這些規章適合制定的當初，卻不見得適合執行的當下，沒有人敢說自己的制度是最完美的，就像是許多企業的品質政策一樣－「沒有最好，只有更好」！

許多企業的進步是客戶要求來的，而這一句「我有錯嗎？」也正表示了員工對於自我要求在哪裡，當眾多員工抱持這種心態時，變成萬般有錯，只要不是我的錯就好了，當出了問題，便去找別人的錯誤，對客戶來說，誰管你是哪個單位或個人出錯，客戶應對的是你這家企業啊！