合夥見人性

在一研討會上，有人提出了關於合夥的問題－「如何防止被合夥人背後捅刀？」，這真的是個好問題，合夥後不論事業發展是否順利，總是會有糾紛產生，生意好，就有人眼紅而嫌利分的不夠多，生意不好，就有人忙著抽腿，好的是認賠殺出，不好的是連本都要拿回來！

【知人知面不知心】

創業合夥憑的是對事業的熱情，對合夥人的信任，對經營的願景，創業前的經營計劃書是在檢視自己的規劃是否合理，是否有利可圖，在事業的實踐過程中，當然很難完全照著計畫走，別忘了！不變的創業真理就是「計畫永遠趕不上變化」，但經過詳盡的思考多少是能做好風險控管，降低失敗的機率。

也因此，合夥的初衷就是對這份事業的共識，基本上，能作為合夥的對象，或親戚、或朋友，你對於對方都有基本的認識與認知，若對方明明是個「壞人」，你還要找他合夥，未來的拆夥風險或不確定風險跟創業前的資金來源相較，你覺得孰輕孰重？別忘了！取得資金的管道有很多，創業貸款也有許多，或許申辦的過程讓人傷神，但既然要創業，就不要怕這種麻煩！

最有問題就是，合夥人明明是個「好人」啊！為何合夥後暗箭傷人，這就是人性了，你也不是對方肚裡的蛔蟲，你怎知對方不會因自身的利益評估起了異心，這連許多商場上的前輩也曾吃過這種虧，所以也不用自嘆傷悲，這就是人性！

【凡人不是聖人】

現場有資深前輩提到一個故事－一對合夥兄弟要將事業交給第二代了，大哥有兩個小孩，而弟弟只有一個小孩，大哥對弟弟說，就我倆先依各50％的股權進行分配，我的小孩再依這50％的股權分配，而弟弟卻說，兩人的第二代共有三人，應依各三分之一進行分配，不然大哥的小孩各自拿25％，而我的小孩擁有50％的股權，豈不成了最大股東？相較於大多兄弟間分產的醜態，更顯得這對兄弟的情誼感人，互不佔便宜！

這樣的情況真的是可遇不可求，合夥的雙方都不希望對方吃虧，這真的是聖人行徑，有多少兄弟姊妹的情誼可以接受利益的考驗，更何況是沒有血緣關係的單純朋友合夥。

也有人是醜話說在前頭，將所有合夥人的權責利益在合夥前白紙黑字寫清楚、講明白、甚至公證，這樣就保證萬無一失沒爭議了嗎？那可不一定！真的一起貪念壞心，什麼手段不會使，不然怎麼叫「暗箭」？

其實說穿了就是改變想法，既然是防無可防、避無可避，權衡輕重讓自己過得自在，總比事後悔恨所識非人、終日憾悔來的好吧！

老闆的命格

踏入職場多年，也輔導過些企業，見識了一些老闆，有的老闆之所以為老闆憑的是時機、是資金、是霸氣，但身兼經營管理時，卻不一定能擔任好經理人的角色，也常聽到員工對老闆的批評與抱怨，這些批評與抱怨不一定是原工的思慮不周，但多少顯示出員工最直接的感受。

【霸氣 vs. 傲氣】

遇到很多員工會想離職的原因是老闆很「情緒化」，也就是做事的標準完全跟著老闆的情緒來走，老闆心情好不一定有肯定，但老闆心情不好一定有排頭，有的老闆不自覺這樣有何不對，還沾沾自喜這就是經營者的「霸氣」！

殊不知他把「霸氣」與「傲氣」弄混了，這種老闆的心態認為自己就是君臨天下一般，員工無人才之分，只視奴才之流，說實在的，員工的高流動率就是個警訊，這樣的企業還能存活還真的是運氣。

【人和 vs. 人氣】

那好好先生型的老闆就讓員工只褒不貶嗎？那可不一定！這樣的老闆或許有高人氣，總覺得作人要厚道，員工就會見情，情感上或許會讓員工認同，但不一定就會讓組織達到人和。

許多組織衝突往往肇因在人員的溝通、觀念的相左，老闆為了維持人氣不墜，「有求必應」與「不當壞人」便是他的最高指導原則，最後的仲裁沒有一方能得到認同，真的得到員工尊敬的也僅是「厚道」而已！

【保守 vs. 保留】

許多經營管理的理論或書籍上，可以看到「願景」的重要性，企業全體上下觀念的一致更是達成願景的推動器，有的老闆因為謹慎而在為人或說話上會有所保留，但太過變成為了保守而唯唯諾諾。

許多該與員工溝通與分享的資訊或觀念應是搞成了「資訊不對稱」，意識的不一至讓員工在決策與處世上莫衷一是，處理的不好，事後可能還會來個回馬槍，這不能完全怪員工的反應，老闆的準則無法標準才是員工頭痛的地方。

不是的老闆到處都有，老闆也完全不是聖人，企業展現的格局往往就是老闆的格局，在講究勞資關係的現在，老闆的命格多少也要靠員工來支撐，說到底，還是要看老闆的「格」，而不是「命」！

揮刀止痛

昨晚跟位擔任主管的朋友聊到他最近可能會大刀一揮，請一資深員工回家吃自己，這樣的狀況每個企業組織都會遇到，有的人仗著自己資深而倚老賣老，跟企業的步伐不同調，引發了其他同仁的抗議，身為主管處不處理都是為難。

【長痛不如短痛】

這樣的狀況就像是身上有個毒瘤般，處理會失元氣（或多或少），不處理會讓其他器官失調，主管往往的難處是這刀要不要揮？若是要揮刀，怎麼砍才不會最傷？

前陣子我也才處理類似的案例，而且還不只一個，資深問題員工造成的問題讓其他同仁詬病不已，在經過多次與這些問題員工的詳談與輔導，在效果有限的情況下還是做了處置。我的建議是在處理的過程中要降低問題員工的怨氣，這樣的人自我意識之重，總認為自己是沒有問題的，斷然的處理會造成其怨氣下的反彈，這是處理主管所要考慮的，再來也需要考慮勞基法規的規範，切勿為了處理而損害了勞資雙方的權益。

【開刀才能療傷】

當組織內有了問題員工，最糟的狀況就是不處理，那傷及的可不就是單一個人或單位而已，小可以輔導懲戒，大則再來考慮解僱，再其他同仁眼中，主管的「不處理」其實就是一種「處理」。

有也會有種情況，問題員工接受了懲處就開始大放厥詞，抱著先說先贏的心態，不是哪位同仁對不起他就是公司虧待了他，搞得組織烏煙瘴氣，如何消瘴解氣需要魄力也需要速度。

總而言之，白目的人到處都是，以公司最大利益考量，必須做出一拍兩散的抉擇還是要進行，企業才能去蕪存菁、大步向前！

轉型的藝術

週末的電視節目上，很湊巧的介紹了幾家企業轉型的故事，像是經營四代的坪林某茶行，由於雪山隧道的開通（外在因素的影響），生意滑落非常，因而思考轉型進而落實，將原本的茶行買賣轉型為休閒產業，吸引單車族的駐足，並引進茶葉餐飲以提升客單價，轉型的過程仍在進行，但在傳統與創新的拉拔中，看到了曙光與生機。

【焦點在於掌握『火種源』】

有看過「變形金剛」電影的人應該都知道，給予變形金剛生命的是一名為「火種源」的方塊，可以讓一機械無機體轉變為有機生命體；許多中小企業也一直把「轉型」視為策略發展的重點，尤其在金融風暴後能殘存下來的企業。

這次的風暴給了許多企業喘息深思的機會，「轉型」讓這些企業視為分散風險、增加營利的神主牌，但怎麼轉、如何轉卻又是讓企業主大傷腦筋。有的人會問「多角化」是否等同「轉型」？本質上這兩點還是有不同點，「企業轉型」是指企業長期經營方向、運營模式及其相應的組織方式、資源配置方式的整體性轉變，是企業重新塑競爭優勢、提升社會價值，達到新的企業形態的過程。而「多角化」簡單來說可視為以不同的產品滿足不同的市場。「轉型」並不一定代表「多角化」，但「多角化」可視為「轉型」的選項之一。

企業會推動轉型（驅動的原因）不外乎希望發現擴張或營利的新路徑、面對產業的變化、增加企業活力，更重要的是為生存而戰，而這些都是經營上遇到了瓶頸，而企業轉型的「火種源」是什麼？很少有企業會深入探究，總想別人轉我也轉，到最後把自己搞得暈頭轉向，連本業本行都無力回天。

【行動力是加分要項】

也有許多企業喊轉型喊了多年，包含內部的專業經理人與外部的顧問都有所研究與規劃，其實方向都已擘畫出來，卻缺少了「行動力」，因而淪為紙上談兵，或許是害怕風險吧，其實「不行動」也是種「行動」，許多的分析研究是以當下的內外部環境所做的最好規劃，專業的經理人或顧問當然會把風險考慮在內，但是遲遲不作為，等到想行動時，那時的風險可能就不等同於當時規劃的風險了，這一點卻是很多企業主疏忽的。

轉型的意念絕對是要從上而下，因為員工也是在以觀望的態度面對，希望變動的人相對會比希望不變的人來的少，沒有企業高層的強烈貫徹，所有的行動將會大打折扣，就看你是打幾折而已。

從來沒有人說「轉型」是個易事，也沒人敢打包票轉型必成，但藉由事前的評估可以讓風險降低，而一直光靠紙上作業想要突破瓶頸，無異是緣木求魚！