學習

最近陪著某家企業老闆進行購併評估，也到了目標公司進行參訪，這家目標公司雖有出脫之意，但有許多地方實在是值得學習與思考。

【門面好 印象就佳】

這家目標公司原址街道較小，擴充本屬不易，在尋覓遷廠的過程中，難以跳脫「地域」的思維，也就是「群聚效應」的思考，但在顧問的建議、完整的評估、縝密的思考之下，仍決定將廠址外移至其他縣市，以取得更大的基地建設，不但如此，實體的建築物雖稱不上富麗，但絕對是有質感，企業形象就這麼展現，這就是給人的第一印象。

硬體易建設，如何維持更是一大學問，很明顯的該公司之5S管理頗有成效，整潔、整齊、乾淨，在這樣的環境下製造出來的產品自是在品質上有相當水準，可見其「品質」觀念已從外在口號內化為習慣動作。

【應對好 感動就深】

從進入廠區保全人員的應對，進入辦公室公司員工的招呼，企業老闆於訪談之中的語氣與態度，都讓人感覺「舒服」，看過很多「大公司」的人員之「霸氣」（其實就是「目中無人」，含保全），有的還會看訪客「身分」以取決要以什麼樣的臉色面對呢！這樣的應對何來「感動」之有？

【商譽好 品牌就強】

這家目標公司提及其顧客大多是配合已久的「大品牌」、「大公司」，人家為何「看重」你呢？無非是有高品質、高服務、高配合等，這些動作累積起來的就是商譽、就是品牌價值，商譽高，品牌焉能不強？

當然，這家目標公司還是有其缺失，但多少企業（人）能正視別人的優點而向其學習，多數企業（人）都是貶外揚己居多吧！如何觀賞別人的優點是項修煉、需要修為，而「學習」則是起身力行、改變自己的執行力展現！

棒子誰來接

看到週刊上的報導，廣達老董林百里因接班人王震華辭職而重出江湖，林百里因身體狀況其實已淡出，在接班人的出走上相信打亂了他原有的佈局，因而老帥再度親征；看似可惜的事件上，有沒有想過「王震華為何要辭職？」你若是「王震華」，你會做出這樣的決定嗎？

【接班人離開易 培養難】

找了其他資料，可以歸納出王震華的離職原因有：理念不和與邊緣化。廣達集團雖號稱三巨頭當家（林百里長於謀略、梁次震心細謹慎、王震華則能言善道），王震華為林之接班人也是眾所皆知，但對於集團之未來卻仍有不同的想法，當家者如何「放」、接班者如何「接」是一種哲學也是一種藝術。

尤其接班人的培養不是短期間就能養成，事實上，要訓練一位好的CEO，有完整的領導能力，必須透過輪調歷練不同職位，平均每個領域待一、二年，如此培養下來，至少需要十年。

如何培養未來接班人，是台灣企業未來十年最大的危機，商業週刊做過調查，發現台灣企業只有10%有接班計畫，但1980年代創業的中小企業主，平均55到60歲 ，將在十年內退休，空出來位置由誰來接？而目前台灣大部分老闆的方式，就是把接班人帶在身邊，觀摩學習，這會發生近親繁殖、功能障礙的問題，經營者背景專長難免侷限性，如果是行銷出身，往往輕忽研究發展，專攻財務的人、則對行銷一知半解。

【雞蛋別放再同一籃子裡】

接班人養成需要從哪些構面思考？（取自台灣大學CEO養成課程）
1.策略創新
2.研發變革
3.人才培養
4.供應鏈管理
5.風險管理
6.企業整合
7.資訊應用
8.購併管理

洋洋灑灑的課程豈是短期就可養成（接班的課題又豈止如此）？重大的企業責任與繁複的企業營運豈能賭在一人之上？其實，培養接班人就是要有一班人，且要有老中青的專業經理人參與，而必要時可另設立一專案，讓各方面的專才一起參加，使他從多角度的討論中，學習如何尊重專業團隊，且在處理較為棘手的事務過程中，學習如何做決策或溝通協調。實際上，接班人本來就較佔優勢，但這種身分上的優勢，有時卻讓他不能見到真正現實的一面，反而牽絆他的成長。

接班議題向來就是熱門，但總是說多做少，如何將資源釋放培育養成接班人？更重要的是替自己的企業尋找接班人，而不是別的企業（接班人半途落跑），是每一企業所需思考的！