言之有物

收到一封e-Mail，內容是講述新的簡報技術（http://www.perceptivepixel.com/），運用聲光科技使得簡報更炫更生動有如電影「Minority Report（關鍵報告）」般，但在科技進步一日千里的情況下，簡報的內容是否被這些絢爛的畫面取代？如何言之有物反而是現代人所缺乏的！

【一語中地不容易】

在溝通的過程中，常聽人廢話連篇找不著重點，當他話說完時，傾聽者的耐心也用完了，更重要的是還是搞不清楚言者要表達的重點是什麼！也就是這樣的落差，造成人際關係於職場中有齟齬、家庭中有誤解、友誼中有閒隙。

中文表達的方式往往不若英文來的直接，重點的表達常常在最後一句，因此造成中文思考花太多時間在語句點墜、在修飾贅詞，而要精準的原意表示亦非易事，看看古詩詞言簡意賅就知需再三練習。

【言之有物顯生氣】

現在，每個人都很忙碌，只有7秒鐘建立別人對你的第一印象。根據心理學研究發現，一個人初次會面，45秒鐘內的第一印象是最重的時刻。 第一印象又被稱為「首因效應」是指最先的印象對他人的社會知覺產生較強的影響。第一印象就是效率，是經濟效益。只有給別人留下好的第一印象，你才能開始第二步。因為每個人由形象到印象決定了他的路有多寬，人們是從你的言行舉止中去感悟你的能力和責任的。

如何在這短時間內，運用話術展現個人特質，決定了日後外人對你的看法與觀感，重不重要？但如何說話說到心坎裡，如何展現個人風格，還是老話一句－多修煉！

糟糕的推銷

最近在找健身中心想好好鍛鍊自己的身體，其中一家的銷售人員之推銷方式讓我傻眼，讓我以為難道休閒產業都是這樣子促銷？這名銷售人員完全就是要以「價格」作為決勝點，將焦點擺在「價格」上，甚至赤裸裸的直問－怎樣的價格才能讓你有Surprise的感覺？怎樣的價格才能讓你今天就決定入會？

【放錯餌 魚兒還是不會上鉤】

顧客決定購買的決定因素是什麼？價格或許是主因，但若要給顧客一個「Surprise」的價格，恐怕也降低的產品在顧客心目中的形象，而且當這位銷售人員這麼說時，反而讓我捫心自問，就算是免費，也會讓我Surprise嗎？

沒錯，當銷售人員坐下來跟顧客談時，成交價格絕對是重點，因為這個價格同時也決定了這個產品的價格，所以能像菜市場式的喊價攬客嗎？損害的絕對是品牌價值，在坐下來談之前，這名銷售人員很制式的領頭參觀設備一圈，沒錯！健身中心的硬體都大同小異，但如何展現與別人的不同，在介紹中讓顧客「體驗」，強打該健身中心的「軟體」才是增值之道。

【綁一時還是要綁一世?】

要讓顧客感到「Surprise」的不應只是價格而已，歷經「亞力山大」、「佳姿」等事件後，顧客對於價格更是敏感，因為被綁住的可不是會費的損失，會費的收入可以增加一時的現金流，但日後的服務才是顧客的焦點所在。

也就因為你視之不倒的健身中心也一一塌台，顧客相較於價格，更在乎的是「信任感」與「安全感」，而在參觀的數日之後，這名銷售人員來電追蹤表示，願意提供免費體驗以幫助我下決定，這也是本末倒置，與其一點一點的放，到不如一開始就展現大方讓顧客去「體驗」，而該中心也才有機會去展示服務、去給顧客「Surprise」，不是嗎？

顧客的犧牲

周日在住家附近新開幕才三天的J牌早餐連鎖加盟店用餐，相信嗎？坐定到上餐的等待時間近30分鐘！店內座位不過5桌近20人的座位，小規模的早餐店卻有5、6位工作人員，更重要的是點餐單填了不只一張（也就是店家根本沒記住你顧客點的是什麼餐！），這樣的效率，犧牲的是顧客的耐性與權益。

【人多不見得好辦事】

看著櫃台工作人員，乍看之下好像各司其職，煎煮有專人、吐司漢堡製作有專人、飲料有專人、點餐有專人、就連餐桌清理也有專人（這還是所有流程中動作最快的！），但連結起來就是有問題，負責點餐的人手上一疊點餐單，有外帶有內用，哪張單子是哪位顧客的完全搞不清楚，當下很想對他說，套句時下流行廣告詞－「你累了嗎？」！

連鎖店的經營採專業分工，大量的經營方式以三S為最高指導準則，即「簡單化」（Simplification）、「專業化」（Specification）、「標準化」（Standardization），連鎖加盟體系經營成功的關鍵在於，總部與加盟主對經營競爭力的體認，以及雙方認清自己的角色。

連鎖加盟大致上分成管理、開店、供貨三種形態，總部對分店的支援重點也互不相同。管理型連鎖加盟九成為自願加盟，總部通常採取多品牌發展策略，授權品牌給加盟主；開店型連鎖加盟就是合作加盟，總部以提供生財設備為營收來源；供貨型連鎖加盟就是協力加盟，總部以供應產品來創造營收。

【預演是否有到位】

好的總部通常自己也會投資直營、委託店、特許店，這表示他們看好市場前景與自己的競爭優勢，一般也會提供店輔、營輔、專業技術或商品知識。

而該店之服務力（服務力金三角包括服務流程、服務系統、服務精神），明顯在服務精神方面較弱，服務力就是對顧客的效用度，例如快速提供顧客外帶商品是服務的重點，服務力表現在速度。

而在開店前業主是否有好好設想且預演，人多情況怎麼達到服務的速度，人少的時候怎麼強化服務的品質，將服務流程、服務系統、服務精神三位一體，而不是出現手忙腳亂，甚至糟蹋顧客的情形。

不服輸的態度

日前進行了一場教育訓練，內容是以影片「首席執行官」進行賞析，藉由與會者討論而改變觀念，進而改善執行；這部片子的內容是講述中國企業「海爾」的崛起之道（見附註劇情簡介），看到人家對夢想的追求、對品質的堅持、對顧客的承諾、對員工的激勵，對照受訓公司目前的狀況，許多與會者深受感動，從反應中，也看出與會者被激起不服輸的態度。

【堅持為成功之本】

企業會有成就，絕對是靠著一股「堅持」，堅持什麼？堅持品質、堅持理想、堅持承諾（或對員工、或對顧客），劇裡有一橋段，為了七十六台瑕疵品，執行長當員工面前一一損毀報廢，在當時這損失可是幾十萬人民幣，這些瑕疵或無大礙，但為根絕「差不多」的想法，執行長寧願以這些金錢換取全體員工的品質意識。

反觀這家受訓公司，當然也時時強調品質的重要性，但仍有「差不多」的DNA作祟，他們缺乏的就是震撼性的重重一擊，報廢品對員工無關痛癢，自然無法自製程中展現對品質的要求，對自己產品無堅持，如何要求客戶對自己堅持？

【路對不怕路遠】

海爾伊始就確立了策略藍圖，為了「品牌」、為了與國際企業一較長短，其中的艱辛自不在話下，競爭對手的挑釁與排擠反而確認這條路是正確的，當許多企業已確認發展的方向時，你的公司是否還在尋找方向？是否還是一頭霧水？

這家受訓公司其實早已對願景規劃，惟執行力仍是難以表現意識，這又關乎這家企業全體上下對願景的堅持與態度，一場教育訓練只能少許麻醉，時間一久是恢復原樣還是脫胎換骨，那就得看這條路你到底是想走多遠？


附註－「首席執行官」之劇情簡介
1985年春，青島電冰箱廠還是一個欠債一百四十七萬、瀕臨倒閉的集體企業。為了使它起死回生，三十五歲的新任廠長淩敏第一次踏出國門，去德國科隆進行引進利勃公司生產線的談判。面對發達的西方工業，他深切地感受到中國與現代文明的巨大差距。幾經談判，他終於用低價買下了一條去掉了自動化部件的生產線。

正當淩敏加緊整頓工廠，迎接德國生產線時，德國人突然提前了驗廠時間。如果驗廠不合格，簽訂的合同就會自行失效，淩敏和他的助手總工程師向華緊急動員全廠職工連夜加班，清理環境。淩敏和員工們改變企業落後面貌的志氣和努力，感動了前來驗廠的德國專家。驗廠順利通過了，第一批用德國生產線生產的冰箱終於成功下線。
在市場的巨大壓力下，上級要求淩敏加大產量，習慣於小農生產的員工們，也對嚴格的品質標準不以為然。儘管淩敏堅持對員工進行技術培訓，倉庫裏還是出現了七十六台不合格品。淩敏被激怒了，他毅然將這些冰箱全部砸毀，經過幾年鍥而不捨的努力，海爾牌冰箱獲得中國電冰箱史上的第一塊金牌。

淩敏抓住小平同志南巡講話這一千載難逢的歷史機遇，力排眾議，果斷地提出多元化發展的戰略目標。他用企業積累的全部資金，買下了八百畝地開始建設海爾工業園。當後續資金無處籌措時，美國AE公司提出以購買控股權為條件提供資金支援，淩敏頂住了現實的引誘，毅然決然地放棄了與AE的合作。

正當淩敏陷入絕境時，市委書記兼市長趙迪之被他和向華敬業報國的精神所感動，決定把中國證監會下達給青島的五千萬股股票指標全部分配給海爾。1993年底，海爾冰箱憑著優秀的業績在上海成功上市，從而使海爾走出了經濟困境。1995年5月，海爾工業園竣工投產。淩敏提出第二次創業的戰略目標，在一年多的時間裏，以低成本擴張的方式兼併了國內十八家企業，從白色家電、黑色家電擴展到資訊家電領域。在淩敏“賽馬機制”的激勵下，以楊陽為代表的一批有理想的年青大學生來到海爾，迅速成長為開拓海爾國際市場的生力軍。他們的勇氣和智慧，感動了法國著名連鎖店老闆列歐穆，迅速打開了法國市場。

1999年春天，海爾產品在德國科隆國際家電博覽會上大展風米。淩敏給八名歐洲經銷商頒發專營證書，標誌著海爾品牌在國際市場嶄露頭角。當年賣給海爾生產線的利勃公司總裁前來祝賀，他坦言自己對海爾的發展估計不足，說自己為歐洲和世界培養了一個可怕的競爭對手。

面對AE公司想用反傾銷的手段阻止中國產品進入國際市場的伎倆，淩敏警覺的意識到：國際化即本土化，要衝破國際市場的重重壁壘，必須加快在國外建廠的步伐。把海外建廠的第一個目標選在了經濟最發達的美國。2000年5月，美國海爾工業園竣工投產。在美國政府採購冰箱的競標中，美國海爾中了頭標。

在座落於美國紐約曼哈頓大街的美國海爾大廈內，克萊恩與淩敏再次會面。克萊恩對淩敏說：「你現在已經是美國的海爾了，美國法律會保護你。但是你的企業畢竟太小，我不能保證，在今後某個時候我們不會吃掉你。」望著克萊恩傲慢離去的背影，淩敏陷入沉思。

在“海爾創業十七周年暨2001年實現全球營業額600億新聞發佈會”上，淩敏對中國加入WT0之後面臨外資入侵的嚴峻形勢表示了深深的憂患。他說，要實現振興民族工業的強國夢，也許需要幾代人的努力。但我相信，只要找到了路，就不怕路遠!

策略的落差

美國職籃NBA季後賽第一輪開打至今已有多隊闖入第二輪，最令人矚目的是在首輪即遭淘汰的兩隊－鳳凰城太陽隊（Phoenix Suns）與達拉斯小牛隊（Dallas Mavericks）；為何這兩隊的出局令人訝異，因為在球員交易截止日前，這兩隊各自盤來了頭號球星－「巨鯊」歐尼爾（Shaquille O'Neal）與「大三元製造機」奇德（Jason Kidd），這兩位球星已具有其地位，惟年紀已長，而年齡又是運動員的致命傷，因此交易的效果是要看現在，而不是著眼未來，為了達到等值的交易，本身的陣容勢必有不小的調整，甚至改變球風，以結果論來看，當初的盤算（策略）是錯誤的，但這風險是可以預期的，而下決策的人承受的住嗎？

【策略本身就是一種「賭」】

策略（strategy）就是「方向、時機、程度」，Wikipedia定義策略為「為達到特定目標所進行之長程行動方案規劃，且策略與戰術或行動有所不同」，而策略規劃其實就是規劃，那規劃哪些內容呢？根據Wikipedia定義，策略規劃的意思包括「定義目標與達成此目標之方法途徑」，企業每年都會有項功課－「策略規劃」（若沒有，就得趕快補強囉！），根據以上所述定義，決定如何「攻」、如何「守」，為何有的企業「賭」對，不光是構思縝密而已，眼光看的遠、看的深，不斷機動調整，以免掛一漏萬、顧此失彼，造成「意外」連連，那就不是一項成功的策略規劃了。

【以成敗論英雄】

以日本戰國武將「織田信長」為例，桶挾間之戰（1560）便是其崛起的關鍵戰役，當時東海地方的霸主今川義元為解決與織田氏的爭端，率領大軍直撲那古野城。正當今川大軍前線逐漸取得重大成果時，織田信長召集主要兵力突襲今川本部。由於今川軍不査，今川本部遭到毀滅性的打擊，今川義元亦戰死沙場，今川大軍被迫撤退。此戰之後今川氏一蹶不振而終趨滅亡，織田氏與德川氏則得到進一步發展。

當時總兵力只有三、四千的織田信長，在距離桶狹間2公里 的田樂狹間發動奇襲，大破總兵力二萬五千的今川義元大軍。面對兵力相差將近十倍的大軍，除了奇襲戰別無他法。由於兵力懸殊，織田的家臣當中，有人主張，不如暫時投降今川義元，也有人主張困守清洲城，採取防衛戰。但是信長獨排眾議，孤注一擲。雖然這是豪賭，但是他的心中當然也有某些勝算。因為今川軍遠離根據地，相反的，織田軍熟悉該地的地理環境，也比較易於收集情報。當信長得知今川軍正駐紮於不容易移動的田樂狹間時，他立刻判斷，這正是發動奇襲的最佳時機。

而這就是深思推演後的「策略」展現，贏了就是英雄，輸了有滅族的可能，賭嗎？無詳盡之策便是愚勇，而現今的企業生存戰，激烈不比當時的生死搏鬥來的小，策略有落差嗎？撐得住嗎？這也就是「策略」難為之處！

做不好人，是人生最大的虧損

職場上的人來人往，「事」往往不是重點，重點在於「人」，許多企業標榜其上市上櫃，似乎以為此可讓其水準「高人一等」，但在待人接物上卻無法展現其「泱泱大度」！一家企業不賺錢是種罪惡，但更重要的這家企業的「格」－也就是「人文素養」在哪裡？而展現這「人文素養」又得靠所屬員工來表現，所謂的「人事」，若沒先將「人」做好，又豈能將「事」做好？

【己所不欲 勿施於人】

做人是做大局面之要，有些成功一時卻成功不了一生，問題在哪？做人很糟糕！ 最可悲的人是總以為自己的智商高於人，從而算計人。從做人開始，把誠信等品格融在生意中，講大局，求大利，不因做人遭人罵而去做違背良心的事，而失去金字招牌。而做事總要為別人著想，不能只顧自己不顧別人，更不能為了自己而遭害別人，無論主觀上是有意還是無意。所謂的「前半夜想想別人，後半夜想想自己」就是這個意思。

像是每個人在職場上都有些抱怨與看不過眼之處，偏偏自身也做出相同令人不悅的舉措，這不是給自己樹敵、給自己不方便嗎？人做不好，別人合作的意願就低，想要將事做好可不容易。

【花花轎兒人抬人】

「花花轎兒，人抬人」，這是杭州的民諺，也是胡雪巖經常說的一句話。人與人之間互相幫助，互相捧場，才能達到雙贏。無論對待任何人，他都堅守此一信條。本事越大的人，越要人照應。皇帝要太監，老爺要跟班，只有叫化子不要人照應。最忌就是將對方當成「夜壺」，需要的時候才想起，不用的時候卻棄之如鄙履，利人利己，是做人成功的一個大原則，現在許多人眼光只放在自身利益身上，只管自己成不成功，卻不顧他人為不為難，當大家都不想再吞忍為難時，辦公室裡的衝突就會爆發，商場上的利益就有糾紛。

我在輔導的過程中是除了將事做對做好外，也希望受輔導的企業與員工增添人文素養，企業質感的高度不是用金錢堆積起來的，而是落實其經營理念於平時的作為，學習謙卑、表現勁揚，以突顯企業（員工）的格調。

停損點

與以前的同事巧遇，須臾閒聊中，提及有位同事提早辦理優退，將這筆退休金至越南投資，因投資失利又回到台灣，在妻小要顧、生活要過的現實考量下再度投入職場；這樣的結果令人惋惜，如此的變化相信也不在其規劃之中，在這投資沒有後路（停損點）的損失下，除了認賠出清，留下的這口氣能不能再造第二春還未可知，但心中之嘔是可以想像的。

【『停損點』是留一口氣休養生息】

許多人說創業就是要「置之死地而後生」，不留後路以求一生機，但真能事事順心如意嗎？投資人所謂的「停損點」（Stop-Loss point）就是「為了將損失幅度限制在可忍受的範圍之內，，就先設定好一價位，一旦價格跌落到設定點時，認賠賣出，以避免虧損擴大。」，有的人有衝勁，但總有時不我予與「意外」，你不留口氣休養生息，難道真要戰死沙（商）場？

「停損」實在是比死撐、耗盡資源更需要智慧與勇氣，因為「停損」就是在實現「虧損」，每個人（企業）都有其有限的資源與能量，你是要化為夜空中一閃即逝的流星（亮眼卻短暫），還是持續光芒的北極星（縱有暗沉卻永恆）？

【『停損點』是周全策略審情度勢】

「創業之前，一定要確認好自己要走的方向」。創業者必需要體認到創業是很辛苦的事，一天工作十二小時，當老闆絕對是比較辛苦，最重要的是要設好「停損點」，實在不行就要適可而止，考慮做夥計，因為現在的企業對「年齡」的要求很敏感。創業學問很大，最重要的是財務管理，錢、物料、存貨、人員管理都要很熟悉，還有硬體環境、空間管理、行銷管理、地方人脈管理、如何深耕地方社區、技術專業度等，樣樣都是學問。

而要提高創業的成功機率，可從「經營團隊」、「行銷人才」、「創造價值」、「獨特產品」等去評估衡量，「停損點」的設定應該是在完整周全的規劃下確立的。

有個故事是這樣的：
一個女孩遺失了一支心愛的手錶，一直悶悶不樂，茶不思、飯不想，甚至因此而生病了。神父來探病時問她：「 如果有一天你不小心掉了十萬塊錢，你會不會再大意遺失另外二十萬呢！」女孩回答：「 當然不會！」 。
神父又說： 「 那你為何要讓自己在掉了一支手錶之後， 又丟掉了兩個禮拜的快樂！甚至還賠上了兩個禮拜的健康呢！」女孩如大夢初醒般地跳下床來說： 「 對！我拒絕再損失下去，從現在開始我要想辦法，再賺回一支手錶 。」

人生嘛！本來就是有輸有贏，更是有挑戰性的，輸了又何妨。只要真真切切地為自己而活， 這才叫做真正的《生命》。

有些人就是因為不肯接受事實重新開始以致越輸越多，終至不可收拾。如果已輸了，請記得我們打麻將輸的時候常說的一句話「 少輸為贏 」。為自己訂製一個停損點吧！

促銷還是促不銷

週末上了一風景區春遊，有一店家於沿途上發放試吃兌換券，該一促銷手法一是聚集人潮，二是以「拉式」手法吸引顧客，化潛在顧客於實質消費；基於好奇心，也想去兌換試吃，豈知販售處已大排長龍，頓時「試吃」之心煙消雲散，排隊人龍中也有許多人跟我同樣的想法，沒多少人願意花「享受悠閒」的時間來換取「排隊」時間，只見真正排隊的人不超過10位，其他的人都在「觀望」，可見這「促銷」的結果多少打了折扣。

【流程不合理 結果就有折扣】

仔細看了造成排隊的「關鍵」，原來這家店的產品是「現做現賣」，而「販售」與「試吃」都是同一個地點，顧客上門兌換才馬上「製造作業」，要消費的顧客也是現做，而有多少個人進行「製販」呢？一個！就這麼一個人要應付這麼多客人，難怪會在流程中造成打結。

這店家沿路發放的宣傳DM（附試吃券）印刷精美，內容也很明確，但多少人因該券而「受惠」？相信這店家也未有好好評估吧！DM發放的份數（潛在顧客）－算的出來，兌換人數－算的出來，消費人數－算的出來，這些數字帶來了什麼意義與啟示，店家看的出來嗎？因為流程設計的缺失而造成促銷大打折扣，這樣的結果豈不冤枉？

【目標不明確 評估難以衡量】

促銷是企業參與競爭、實現既定目標的重要手段，那麼就有必要從戰略高度來對促銷進行規劃。促銷規劃的首要任務是明確促銷目的，促銷目的不同，促銷政策也不相同。只有在明確促銷目的前提下來制定相應的促銷政策、擬定促銷方案，才能成功地實現既定目標。

在林林總總的促銷活動中，真正有戰略、有目的、有規劃、有創意的促銷活動根據促銷對象不同，促銷手段也會有所不同。針對通路成員（最終消費者、代理商、批發商、零售商等）開展促銷是企業通路推廣策略的重要內容之一。通常，促銷的目的有六個：實現鋪貨率目標、擴大銷量、新品上市、消化庫存、季節性調整、應對競爭。

以這風景區店家來看，其目的應該是「擴大銷量」！但流程的設計瑕疵，反讓促銷滯礙，執行力的施不上力造成目的無法達成，或許該店在假日的銷售量有所提升，但是不是因為促銷手法而造成與該促銷之目標達成率，卻是需要檢討與改進的，而這點，就需要讓顧問來幫幫忙了！

專注

報載大溪地區「榕樹下老阿伯」現滷豆干店只賣黑豆干、百頁豆腐、素雞、素肚和素腸五種滷味，卻能每日進帳萬餘元。販售品項雖不多，卻能專注在本業上鑽研經營，創造出同業間無法比擬的know-how，也展現了其經營利基。

【兵在精不在多】

企業在市場與對手競爭，最怕是捲入價格的紅海競爭，企業的品牌將被標籤上的價格所取代，這樣的品牌形象在顧客腦海裡佔不到一席之地。大溪地區多的是滷味名店，每家也都發展到第二代甚至第三代，在面對對手企業化的夾擊下，這家店雖無跟著對手的腳步起舞，反而利用「口碑行銷」的魅力與產品簡單專注化，將品牌建立起來，現代的「口碑」已不只是口耳相傳而已，網路的平台更加造就口碑的無遠弗屆。

相同的專注也可以在杯飲店「五十嵐」裡發現，它的產品品項不多（六大品項：找好茶、找口感、找奶茶、找新鮮、、找咖啡、紅茶拿鐵），產品數總共50種，相較其他競爭者動輒上百種，不但造成庫存成本增加，亦無法聚焦，所以「五十嵐」的單價雖較其他競爭者來的高，但來客率卻不見的較低，人潮乘上高單價，錢潮怎會不滾滾而來？

【小店面創生機】

常看到許多攤販，桌面較之餐廳已是算少，來客數、翻桌率還相對不能提升，常造成門可羅雀之象，真讓人覺得這樣的店家難道是「做心酸」的嗎？既是小吃，則產品同質性一定來的高，滷肉飯哪裡沒賣？但有的店家可以賣到一碗一百元，還賣出名聲，若是定價在二、三十元的一般單價，怎麼吸引顧客上門？
許多報紙都有類似的專欄報導小店如何殺出紅海、創造藍海，相信很多同行業者很少會利用這資訊去觀摩學習；速度沒人快，顧客便不耐等候！口味不特別，顧客便不想再光顧第二次，只會坐困愁城卻毫無作為一展競爭實力。

政局改朝換代，許多觀光區的店家個個摩拳擦掌準備大賺陸客的荷包，台灣「觀光教父」嚴長壽說的好－「我們的心態還沒準備好」，業界所想的都是要如何賺人家的錢，卻沒有想過用心去包裝與服務。這些業界真的「專注」在自己本質上了嗎？若沒有，開放全球的觀光客來台都沒有用。

關鍵在人才

選戰在激烈中落幕，勝負或許早在預期中，無法預料了是差距有多大而已，「逆轉勝」猶如不可能的任務，「台灣向前行」卻是所有台灣人的共同心願。當所有注目的焦點在勝選的一方時，敗選者也在苦思反省與改變，輸的原因很多，有失言、有失德、有失政，但更重要的是「人才」的缺乏，當企業將「接班人」議題視作發揮光芒的要點，國家又何嘗不是？

【輪調不是在玩大風吹】

民進黨於1986年成立，於2000年執政，14年的時間為深化民主而努力，但一但執政，如何讓國家運轉，讓選舉的口號與政見化為執行力卻是相當的不足，也因此在這八年間，光行政院長就有五人之多（唐飛、張俊雄、游錫堃、謝長廷、蘇貞昌、張俊雄《回任》），在任最久的不過三年，底下的行政官員就更不用說了，有「誤入叢林的小白兔」、有「爆粗口」的教育部官員，對「政治」來說，他們或許「恪守其職」，但對政策實際的推行卻不符合民眾的期待。

過去的國民黨主政時代，雖說是黨政軍一把抓，但僧多粥少，一個人材的養成訓練是按部就班的，這不是玩「大風吹」的遊戲，因為主政大事牽一髮而動全身，而完整的歷練也才能在位居要津時以不同的高度與角度處理國政，也因此常常聽到有人評論「論選舉，民進黨在行；論治國，國民黨較行」，現在企業若是以民進黨的這種方式在「育才」，恐怕會讓企業有所制肘！

【著眼宏觀 著手細節】

民進黨連續在立委與總統選舉中挫敗，檢討改變的聲音很多，卻鮮有人提出加強執政人才培育的重要性，因此才有「要有永遠在野」的悲觀聲音出現，「看人挑擔不吃力」，因為在野監督的角色並不若執政來的困難。

中生代接班是解決之道嗎？這也並非解決萬靈丹，之前不也有「童子軍治國」的諷語？人才培育也非一蹴可幾，不是哪個世代接班就可以的，現在民進黨或許失去了歷練的舞台，但是否能痛定思痛重新出發，別忘了諸多縣市的執政成績是有目共睹的，以此為鑑提高高度，才能將「人才」化為「人財」！

不會做與不想做

人事情做不好，往往會有許多「理由」，歸究這些「理由」的重點不是要追究責任，而是希望能從中取得教訓，以錯誤換經驗，讓問題不再發生、讓事情做的完善。在輔導的企業裡，員工做不好的理由千奇百怪，總結來說心態也就兩種－「不會做」與「不想做」！

【心態決定一切】

這次的總統選舉口號震天價響，其中有句順口溜「查甫找無工」說明了目前就業市場的景氣，大家都怕沒工作，卻又對目前的工作無存感恩之心，能混則混、能躲則躲，職場表現莫說一百分，連基本的六十分要求都沒有（這六十分的標準在於當前的職務內容），連該當的責任都沒做到，怎麼能讓團體運轉的順利？

俗話說「一皮天下無難事」，這形容心態不正確的人還真是一針見血，編派的理由、推諉的辭藻真讓人搖頭又噴飯，「你比較厲害！所以你做比較合適！」、「哎呀！人老了！所以『無意識』的做錯！」，原本單純的就事論事以改進改善，卻因為這種話讓人聽的光火，你說這種人是「不會做」還是「不想做」？

【大刀闊斧展生機】

中小企業對於「開除」這檔事往往是小心謹慎，一是怕引起更多「糾紛」（勞資關係），一是老闆心存「善良」（不輕易動「殺戒」），但市場競爭的實質是人才的競爭，儘管很多企業都非常缺人才，但中能夠吸納、造就和留住優秀人才才是好的人才機制，要建立一個好的人才機制，首先必須明確：什麼叫好的人才機制？在企業管理中，人們喜歡經常談及的類似概念還有：用人機制、激勵機制、競爭機制、淘汰機制、動力機制、約束機制等等。這些概念都是很模糊的。如果“好的人才機制”確實比“人才”更重要，那麼，非常有必要花大氣力對它進行“量化”。

企業必須引進競爭淘汰的理由是非常清楚的，因為在激烈的市場競爭環境中，如果企業內部沒有競爭和淘汰，企業本身將會被市場所淘汰。因此“競爭”和“淘汰”已經成為很多企業的基本原則！

企業在人員招募中，很難再短期內以一窺這個人的裡外底性，運用管理的機制以消除「不會做」與「不想做」，讓員工「不怕做」（消弭「多做多錯」心態），以建立起企業內的動能運轉，才不會讓組織空損磨耗、靜待淘汰！

對立

照理講公司內部人員應該屬於團隊裡的一份子，大家有共同的目標來拓展業績，卻往往看到許多的對立與衝突－主管與下屬、部門與部門、單位同仁間，有人就有不滿，有共事就有摩擦，這是人性，難以避免！但怎麼去化解衝突點、怎麼去凝聚共識、怎麼去朝向共同的目標邁進？卻很少有人認真去思考，個性較硬的明罵暗批，個性較軟的默默積壓自己的感受，不論又何種方式都是不健康的。

【立場不同 觀點自然不同】

大家都曾經看自己的主管不順眼吧！（哈哈！我也「曾經」！），嫌自己主管鄉愿、霸道、無能、顢頇、太閑（老是丟些有的沒的「作業」出來）等等，許多人看自己的主管總是一文不值，但當自己踏上顧問之途，多跟高階主管人員（包括老闆）接觸後，不論他們是怎麼樣的個性，但大多的共同點都是「以公司利益為優先」，或許執行的過程有衝突，或許溝通的技巧需商榷，起碼他們在面對問題點時常是綜觀全局後才做的決策，而抱怨的你又是從哪一種高度來看問題？

每個部門雖然都有其功能性，但不論是前台的業務工作或是後台的營運支援，其目的都是在滿足顧客，業務人員怪責品管人員太過「龜毛」使其交期延誤，製造人員怪責業務人員的要求過於苛刻使其製程難度增加，退一步想，這不都是顧客的需求？為了顧客最大利益而為的「堅持」？

同一部門的人員也常因作業的過程而有不爽，「為何你捅的簍子要我幫你收拾？為何我的業績你也敢硬生生攔截？」諸如此類的衝突層出不窮，追根究底這群人一點都沒有「TEAM」（團隊）的觀念，或因私心而貽誤公務、或因誤會而搞僵氣氛、或因怠惰而阻礙流程，你可曾想過你在同仁眼中的「定位」是「老鼠屎」還是「千斤頂」？或許改變自己、停止怨懟就是減少對立的開始。

【異中求同 且將過程當修練】

每個人都是獨立的個體，就算是一家人都會有摩擦與衝突，更何況是來自不同原生家庭的每個人！你是否有想過「見賢思齊，進化自己」？你是否有想過「包容體諒，伸出援手」？在同一團體裡為著共同的目標而奮鬥其實是很難得且奇妙的緣分，你可曾珍惜？

有的人被誇稱「圓滑」（可不是指「沒個性」！），他沒脾氣與想法嗎？但為何鮮少與人產生對立，這種道行令人佩服，或許難以天生，但以人生修練的角度去看待與學習，減少對立減少生氣，這樣的人生豈不美哉 ？

修行在個人

常有人問我，在輔導的過程中，最難克服的是什麼？我不假思索的答道「態度」與「觀念」，這兩樣特質是我認為最難翻轉的觀念，這也是許多人的盲點，這感覺就好像在斜坡上推著一台失去動力的汽車一樣，「態度」與「觀念」可說是油門，當事人若自己踩了這個油門，進步的動能就會加速，反之任我再怎麼使盡吃奶的力氣，車子還是會往下滑行！

【以不變應萬變 變不出花樣】

客訴的處理往往展現的是一家企業追根究底的文化，有的企業（員工）未能正視顧客的聲音，問題的探索只在表面，也可以說解決的只是問題的皮毛，同樣的問題會不會再發生－肯定會！殊不知任何的客訴與抱怨都是一種修行，市場環境瞬息萬變，若老想以拖待變或甚至置之不理，最後不變的只是你停滯的業績與為人的格調。

企業的流程若只淪於管理的表單－樣張作業，那也是會出問題的，體制是需要不斷的演進，只要是於組織、於個人有幫助且契合實際執行，為何沒有改進的空間？你常聽到單位裡常有員工抱怨連連，抱怨公司、抱怨主管、抱怨同事，但抱怨的人做了什麼改變沒有？多半是沒有的吧！總覺得天下的人都對不起他，其實是自己的個性對不起其他人，誰害的？自己的「態度」與「觀念」吧！

【良馬見鞭影而行 事事可行】

很多人抱怨為何別人總是有「機會」，而他卻沒有？請問你平時作了什麼扎實的準備了嗎？「機會」真的沒有降臨到你頭上嗎？有才德者，能自我要求，不用他人督促。不斷的自我學習與突破，寧願是對於「機會」一擊中的，也不要漫天亂抓還抓不住機會。

成功的人憑藉的是抓住「時機」，在成功的諸多要件中，人往往追求的是不能掌握的要件，對於自我的「態度」與「觀念」卻吝於做些微的改變，就算顧問說破了嘴也難以撼動沉痾！

學習

最近陪著某家企業老闆進行購併評估，也到了目標公司進行參訪，這家目標公司雖有出脫之意，但有許多地方實在是值得學習與思考。

【門面好 印象就佳】

這家目標公司原址街道較小，擴充本屬不易，在尋覓遷廠的過程中，難以跳脫「地域」的思維，也就是「群聚效應」的思考，但在顧問的建議、完整的評估、縝密的思考之下，仍決定將廠址外移至其他縣市，以取得更大的基地建設，不但如此，實體的建築物雖稱不上富麗，但絕對是有質感，企業形象就這麼展現，這就是給人的第一印象。

硬體易建設，如何維持更是一大學問，很明顯的該公司之5S管理頗有成效，整潔、整齊、乾淨，在這樣的環境下製造出來的產品自是在品質上有相當水準，可見其「品質」觀念已從外在口號內化為習慣動作。

【應對好 感動就深】

從進入廠區保全人員的應對，進入辦公室公司員工的招呼，企業老闆於訪談之中的語氣與態度，都讓人感覺「舒服」，看過很多「大公司」的人員之「霸氣」（其實就是「目中無人」，含保全），有的還會看訪客「身分」以取決要以什麼樣的臉色面對呢！這樣的應對何來「感動」之有？

【商譽好 品牌就強】

這家目標公司提及其顧客大多是配合已久的「大品牌」、「大公司」，人家為何「看重」你呢？無非是有高品質、高服務、高配合等，這些動作累積起來的就是商譽、就是品牌價值，商譽高，品牌焉能不強？

當然，這家目標公司還是有其缺失，但多少企業（人）能正視別人的優點而向其學習，多數企業（人）都是貶外揚己居多吧！如何觀賞別人的優點是項修煉、需要修為，而「學習」則是起身力行、改變自己的執行力展現！

棒子誰來接

看到週刊上的報導，廣達老董林百里因接班人王震華辭職而重出江湖，林百里因身體狀況其實已淡出，在接班人的出走上相信打亂了他原有的佈局，因而老帥再度親征；看似可惜的事件上，有沒有想過「王震華為何要辭職？」你若是「王震華」，你會做出這樣的決定嗎？

【接班人離開易 培養難】

找了其他資料，可以歸納出王震華的離職原因有：理念不和與邊緣化。廣達集團雖號稱三巨頭當家（林百里長於謀略、梁次震心細謹慎、王震華則能言善道），王震華為林之接班人也是眾所皆知，但對於集團之未來卻仍有不同的想法，當家者如何「放」、接班者如何「接」是一種哲學也是一種藝術。

尤其接班人的培養不是短期間就能養成，事實上，要訓練一位好的CEO，有完整的領導能力，必須透過輪調歷練不同職位，平均每個領域待一、二年，如此培養下來，至少需要十年。

如何培養未來接班人，是台灣企業未來十年最大的危機，商業週刊做過調查，發現台灣企業只有10%有接班計畫，但1980年代創業的中小企業主，平均55到60歲 ，將在十年內退休，空出來位置由誰來接？而目前台灣大部分老闆的方式，就是把接班人帶在身邊，觀摩學習，這會發生近親繁殖、功能障礙的問題，經營者背景專長難免侷限性，如果是行銷出身，往往輕忽研究發展，專攻財務的人、則對行銷一知半解。

【雞蛋別放再同一籃子裡】

接班人養成需要從哪些構面思考？（取自台灣大學CEO養成課程）
1.策略創新
2.研發變革
3.人才培養
4.供應鏈管理
5.風險管理
6.企業整合
7.資訊應用
8.購併管理

洋洋灑灑的課程豈是短期就可養成（接班的課題又豈止如此）？重大的企業責任與繁複的企業營運豈能賭在一人之上？其實，培養接班人就是要有一班人，且要有老中青的專業經理人參與，而必要時可另設立一專案，讓各方面的專才一起參加，使他從多角度的討論中，學習如何尊重專業團隊，且在處理較為棘手的事務過程中，學習如何做決策或溝通協調。實際上，接班人本來就較佔優勢，但這種身分上的優勢，有時卻讓他不能見到真正現實的一面，反而牽絆他的成長。

接班議題向來就是熱門，但總是說多做少，如何將資源釋放培育養成接班人？更重要的是替自己的企業尋找接班人，而不是別的企業（接班人半途落跑），是每一企業所需思考的！

顧客何辜

網路購物卻未在「限定」的時間內送達，致電至該公司的客服人員，卻將責任推至物流公司，這樣的客服水準，著實令人生氣！這「限定」的時間還不是顧客要求，而是訂購網頁頁面上的欄位，而這時間範圍還長達4小時，中間聯繫出了問題也未主動告知顧客，空有客服人員接電話，卻沒有專業客服的水準。

【物品追蹤是賣主的責任 不是顧客的】

在物流的過程中，原來出現了問題，原本要送達的目的地是「台北」，貨卻被送到了「新竹」，住址沒錯！資料沒錯！那這68.3公里（台北至新竹）的誤差是怎麼來的？這樣的誤差絕不是只有一件，在管理上出現了什麼問題？賣家與物流業者是否真切的檢討過？還是把它視做「個案」一笑置之？

最糟糕的是業者直到顧客打電話反映才知道「送錯地址」，也就是這個錯誤不是自我檢核系統找出來的，而是顧客在不滿下的反應，那在物流的過程中「稽核」到底扮演怎麼樣的角色？還是隨便一個人簽收都可以？那這個責任算誰的？賣家？物流業者？還是倒楣的顧客？而收取的物流費用難道不包括「安心」嗎？賣家需將心比心的思考，責任不是到「出貨」為止，而是到「送達到顧客手上」為止。

【客服的水準 代表企業的水準】

致電詢問賣家，卻一味的將責任推到物流業者身上，甚至要顧客自己去問物流業者，這是哪門子的「客服」，這樣的心態真是不讓人光火都難，今天問題發生了當然是要找解決方案，多拖一分鐘送達就多喪失一分顧客的信任，追貨不應該是賣家的責任嗎？難道沒有更好的方式嗎？賣家可不可以用計程車專程送達（同在臺北市內）？可以啊！但很抱歉，它花費了額外的成本，所以賣家不會做這麼笨的決定。反正時間成本是你顧客的，不是我賣家的。

「服務」的水準很難界定，二十一世紀，服務業形態又開始產生質變，周到、及時的服務已經無法再滿足終端消費者，畢竟服務業面對的是人，只依標準作業程序（SOP）冷酷地照章行事，總是少了三分人性的關懷，在「心靈消費」逐漸抬頭的年代，就是需要多點人性的關懷。也就是說，如果繁瑣的細節及冷酷的SOP，是傳統服務業成功的重要基石，那麼如何將「人性的溫度」放進細節及SOP中，就是未來十年「超感動經濟」的致勝要素。而一種感受是一家企業的基因與文化，別人是模仿不來的，光有甜美的聲音與制式的回應那不過視做表面的，而不是「作口碑」！

帝國崩裂

亞歷山大三世。馬其頓王國國王。他維持了以馬其頓領導的統一希腊諸城邦，並征服了波斯、及其它亞西亞王國，直至印度的邊界。他用13年時間征服了當時歐洲視角的「已知世界」，被認為是歷史上重要的軍事家。

亞力山大企業集團成立於1982年，為全國最大的健康休閒俱樂部，除不斷的拓展台灣地區經營版圖，亦積極地跨足中國大陸市場。兩個同名為「亞力山大」的帝國，都曾經名揚一時，而帝國的崩裂也同樣類似，一個是西元前三百五十年的風雲人物，一個是西元兩千年的知名企業，相隔兩千多年的命運因為「亞力山大」而有了關連。

【擴張的風險】

成長是企業永續經營的必經路程，然而成長的風險卻很可觀。只有1/4的企業經成長擴張而達成功，過去五年來3/4最大的企業災難，都是因為擴張計劃一敗塗地所致。

「亞力山大企業集團」不斷的擴張，之所以無預警倒閉，就是因為唐雅君向地下錢莊借了9千多萬的債務，利上滾利，三個月的利息就超過4千多萬，使得亞力山大這個運動王國，最終只得宣佈停業。

亞力山大這巨大的招牌看似風光的背後，其實卻是外強中乾，近年來公司負債累累，唐雅君於是從去年到今年初不斷向友人借錢，不過卻還是無法填補財務缺口，唐雅君只得轉向地下錢莊借貸。

【風險的控管】

根據「跨越擴張風險」作者柯立思．如克所提，企業擴張須從五面向思考：

1.顧客：擴張計畫所服務的顧客，是否與核心本業服務的相同？
2.競爭者：擴張計畫所面對的競爭對手，是否與核心本業相同？
3.成本結構：兩者的成本結構(使用的硬軟體設備)是否相同？
4.通路：一樣或不一樣？
5.獨特能力：如果核心事業因具有品牌、資產或科技等能力，使其獨樹一格，那麼，擴張計畫和這些獨特能力相關嗎？

「亞力山大企業集團」利用會員制俱樂部預收會費後服務的特性來進行資金的運用，但也終因擴張造成資金調度困難，在今年倒閉新聞時有所聞的情況下，此案之所以讓人意外也在於其品牌形象向來良好，資金籌措的窘境外還有營運正常的外衣包著，一旦紙包不住火，就是這麼的說倒就倒，現在企業能從中學到何種教訓呢？會不會讓擴張策略更趨保守而錯失商機？更重要的教訓是－高利貸！別碰為妙！

先發不一定先至

週六參與一協會理事長選舉，早早就規劃參選的候選人意外落馬，而當選人以黑馬之姿於短時間內勤加拜票，還是後來居上，這也再度證明「先發不一定先至，後發一定要加倍努力！」。

【先發制人在於積極】

話雖說「先發制人」，但戰略失當還是有跌跤的時候，光看美國現在與10年前的500大企業名單就可以知道，雖然名列前茅，但未保持積極度還是有滑落的機會，更甚者是消失於市場中。

挫敗的原因當然很多，追根究底問題就是出在「戰略」上。軍隊作戰需要講究「戰略」，企業競爭也需要講求「策略」，這是不爭的事實。無論是軍隊或企業，光有「戰略」或「策略」是不夠的，要贏得戰爭或競爭，更需要有「贏的策略」。沒有積極度、沒有戰略，就算是身處寡占市場，也難保不會落入群雄並起的紅海戰爭中。

【後發制於人在於無策】

後發者要致勝，強調「攻」而非「守」！而面臨強大競爭者，如何「游擊」、「迂迴」、「側面攻擊」？一步一步的攻城掠地，而非一付就這麼蠻幹，花成本還讓人看笑話，許多藝人投資開餐廳不就是這樣嗎？他們的行銷策略在哪裡？如何針對前面的品牌作進攻？還是認為市場大到只要開店就有收益？

不論身處何種產業，每個人都說競爭非常激烈，但如何在競爭中突圍？如何在競爭中成就？這是相當有挑戰性的，不論你是第一、第二品牌還是市場新進者，保持級的競爭態勢、態度與戰略，才能為勝利（獲利）多些勝算。

關鍵都在細節中

周日（2007/11/25）看了一場NBA的比賽（嚴格說是「一節」），這場由Boston Celtics對上Charlotte Bobcats的比賽戰況緊張激烈，重點是在最後4.7秒，Charlotte Bobcats不但領先兩分還握有球權，不過Boston Celtics的Paul Pierce將Charlotte Bobcats的Jason Richardson的傳球抄掉，並妙傳給在三分外線伺機而動的射手Ray Allen，Allen將球兒一寸不差（也就是Nothing but net）的送往籃圈，球破網而出，Celtics以96比95讓Bobcats主場留下一堆驚嘆號。

比分如此接近的比賽自是好看非常，賽後看了下統計，發生失誤的J. Richardson命中率17投中9（命中率0.529），其中三分球更是5投皆中，拿下全場最高分的25分，火熱的表現因為這個失誤完全被抹煞了；再看看致勝一投的R.Allen命中率15投中4（命中率0.267），其中三分球僅6投1中。

這裡要談的不是比賽的精采過程，也不是賽果的檢討分析（隔天各報體育版早已大幅報導），而是在激烈的競爭中，不到最後關頭難以論斷成敗，輸－一個失誤足以影響大局，贏－不放棄就有希望！

【一個失誤足以致敗】

在NBA這高度激烈競爭的比賽中，勝負的計較已微細到十分之一秒，甭說4.7秒反敗為勝，0.4秒的致勝一球也屢見不鮮，落敗的一方不能堅持到最後守成，到手的鴨子（勝利）就這麼飛了，哪能不扼腕？哪能不氣餒？

競爭中每一個機會都不容許出錯，失誤多不一定敗，但失誤在關鍵點上絕對是重傷害，勿論之前的戰功彪炳，人的記憶力就是這麼奇妙，記得的都是你出糗的那一刻！IBM過去曾是資訊巨人，但一個錯誤的判斷，造就了Microsoft與Intel的壯大，而自己差點就沒入市場洪流中，若不是重新定位再起，可能就真的是淪為不會跳舞的大象－僅供揶揄了。

【一個關鍵足以致勝】

當定位清楚，就必須展現自己的定位－這就是所謂的「自信」，知道R.Allen的人可以清楚了解他的定位就是「射手」，被譽為「近代偉大射手之一」、「投籃教科書」等美稱，所以縱使當天手感不佳，只要有機會、有空檔，身為他的隊友你還是會把球往他手中送，因為不讓「射手」投籃，他的作用就沒了。

而爭氣的是自己要把握住機會，劇本都不一定寫的這麼好，但現實就是常遇到這種情況，「良機」不會多，不但要「把握」，還要「掌握」！不然眼睜睜的看著機會流逝，搥胸頓足都不足以宣洩失望。

一場比賽讓人看的血脈噴張、興奮連連，但終究是一場比賽，永遠還有下一場，在企業的競爭中，終場哨是不會響起（除非企業倒閉），為了力爭上游，清楚定位、把握關鍵、剖析細節、掌握機會都在每一天、每一分、每一秒進行著。

巷戰

住家附近新開一家3C量販店，加上原本的兩家，使得短短不到三百公尺的距離開了三家3C量販通路，也使得同業間的競爭更加白熱化；新進通路是要以何戰略面對兩家原有對手？原本的兩大通路商要如何正面迎戰？

【短兵相接】

新店家搭配全國行銷策略，破盤式的促銷策略的確是給了原本的兩家不少壓力，「跟進」是為了一拼高下，不要讓顧客被價格吸引過去，連來客數都輸人家，「不跟進」是不想讓「價格」成為消費主要因素，進退維谷之間，怎麼面對這場戰爭？

以當地的消費能力與商圈開發來說，到底是已趨飽和還是冰山水面下的那部份？侵蝕的的只是對手會員顧客還是只是搶過路客？各自的顧客層與目標評估決定了這場戰怎麼打？誰守？誰攻？還是攻守兼具？

【立地競爭】

由於是處於住宅區，停車方便性不高，雖然可以考慮大眾交通系統的便捷而將商圈拉開，但以3C量販店的密集度而言，會不會侵襲到其他區域分店的營運？

這三家店的坪數也不盡相同，如何各自將坪效達到最高？小坪數就無招架之力？大坪數就能以多樣量商品佔優勢？那可不一定！

不論攻守方如何打這場巷戰，新競爭對手的加入的確是造成了危機意識，一是在店面上重新整裝，一是在DM上加強發放，衝擊是一定會有，但如何把衝擊減到最低？除了看熱鬧外，後勢如何演變也值得觀察，以行銷人的角度來看，這是很好的教材，以顧客的角度來看，這是創造需求撿便宜的好機會。