修行在個人

常有人問我，在輔導的過程中，最難克服的是什麼？我不假思索的答道「態度」與「觀念」，這兩樣特質是我認為最難翻轉的觀念，這也是許多人的盲點，這感覺就好像在斜坡上推著一台失去動力的汽車一樣，「態度」與「觀念」可說是油門，當事人若自己踩了這個油門，進步的動能就會加速，反之任我再怎麼使盡吃奶的力氣，車子還是會往下滑行！

【以不變應萬變 變不出花樣】

客訴的處理往往展現的是一家企業追根究底的文化，有的企業（員工）未能正視顧客的聲音，問題的探索只在表面，也可以說解決的只是問題的皮毛，同樣的問題會不會再發生－肯定會！殊不知任何的客訴與抱怨都是一種修行，市場環境瞬息萬變，若老想以拖待變或甚至置之不理，最後不變的只是你停滯的業績與為人的格調。

企業的流程若只淪於管理的表單－樣張作業，那也是會出問題的，體制是需要不斷的演進，只要是於組織、於個人有幫助且契合實際執行，為何沒有改進的空間？你常聽到單位裡常有員工抱怨連連，抱怨公司、抱怨主管、抱怨同事，但抱怨的人做了什麼改變沒有？多半是沒有的吧！總覺得天下的人都對不起他，其實是自己的個性對不起其他人，誰害的？自己的「態度」與「觀念」吧！

【良馬見鞭影而行 事事可行】

很多人抱怨為何別人總是有「機會」，而他卻沒有？請問你平時作了什麼扎實的準備了嗎？「機會」真的沒有降臨到你頭上嗎？有才德者，能自我要求，不用他人督促。不斷的自我學習與突破，寧願是對於「機會」一擊中的，也不要漫天亂抓還抓不住機會。

成功的人憑藉的是抓住「時機」，在成功的諸多要件中，人往往追求的是不能掌握的要件，對於自我的「態度」與「觀念」卻吝於做些微的改變，就算顧問說破了嘴也難以撼動沉痾！

學習

最近陪著某家企業老闆進行購併評估，也到了目標公司進行參訪，這家目標公司雖有出脫之意，但有許多地方實在是值得學習與思考。

【門面好 印象就佳】

這家目標公司原址街道較小，擴充本屬不易，在尋覓遷廠的過程中，難以跳脫「地域」的思維，也就是「群聚效應」的思考，但在顧問的建議、完整的評估、縝密的思考之下，仍決定將廠址外移至其他縣市，以取得更大的基地建設，不但如此，實體的建築物雖稱不上富麗，但絕對是有質感，企業形象就這麼展現，這就是給人的第一印象。

硬體易建設，如何維持更是一大學問，很明顯的該公司之5S管理頗有成效，整潔、整齊、乾淨，在這樣的環境下製造出來的產品自是在品質上有相當水準，可見其「品質」觀念已從外在口號內化為習慣動作。

【應對好 感動就深】

從進入廠區保全人員的應對，進入辦公室公司員工的招呼，企業老闆於訪談之中的語氣與態度，都讓人感覺「舒服」，看過很多「大公司」的人員之「霸氣」（其實就是「目中無人」，含保全），有的還會看訪客「身分」以取決要以什麼樣的臉色面對呢！這樣的應對何來「感動」之有？

【商譽好 品牌就強】

這家目標公司提及其顧客大多是配合已久的「大品牌」、「大公司」，人家為何「看重」你呢？無非是有高品質、高服務、高配合等，這些動作累積起來的就是商譽、就是品牌價值，商譽高，品牌焉能不強？

當然，這家目標公司還是有其缺失，但多少企業（人）能正視別人的優點而向其學習，多數企業（人）都是貶外揚己居多吧！如何觀賞別人的優點是項修煉、需要修為，而「學習」則是起身力行、改變自己的執行力展現！

棒子誰來接

看到週刊上的報導，廣達老董林百里因接班人王震華辭職而重出江湖，林百里因身體狀況其實已淡出，在接班人的出走上相信打亂了他原有的佈局，因而老帥再度親征；看似可惜的事件上，有沒有想過「王震華為何要辭職？」你若是「王震華」，你會做出這樣的決定嗎？

【接班人離開易 培養難】

找了其他資料，可以歸納出王震華的離職原因有：理念不和與邊緣化。廣達集團雖號稱三巨頭當家（林百里長於謀略、梁次震心細謹慎、王震華則能言善道），王震華為林之接班人也是眾所皆知，但對於集團之未來卻仍有不同的想法，當家者如何「放」、接班者如何「接」是一種哲學也是一種藝術。

尤其接班人的培養不是短期間就能養成，事實上，要訓練一位好的CEO，有完整的領導能力，必須透過輪調歷練不同職位，平均每個領域待一、二年，如此培養下來，至少需要十年。

如何培養未來接班人，是台灣企業未來十年最大的危機，商業週刊做過調查，發現台灣企業只有10%有接班計畫，但1980年代創業的中小企業主，平均55到60歲 ，將在十年內退休，空出來位置由誰來接？而目前台灣大部分老闆的方式，就是把接班人帶在身邊，觀摩學習，這會發生近親繁殖、功能障礙的問題，經營者背景專長難免侷限性，如果是行銷出身，往往輕忽研究發展，專攻財務的人、則對行銷一知半解。

【雞蛋別放再同一籃子裡】

接班人養成需要從哪些構面思考？（取自台灣大學CEO養成課程）
1.策略創新
2.研發變革
3.人才培養
4.供應鏈管理
5.風險管理
6.企業整合
7.資訊應用
8.購併管理

洋洋灑灑的課程豈是短期就可養成（接班的課題又豈止如此）？重大的企業責任與繁複的企業營運豈能賭在一人之上？其實，培養接班人就是要有一班人，且要有老中青的專業經理人參與，而必要時可另設立一專案，讓各方面的專才一起參加，使他從多角度的討論中，學習如何尊重專業團隊，且在處理較為棘手的事務過程中，學習如何做決策或溝通協調。實際上，接班人本來就較佔優勢，但這種身分上的優勢，有時卻讓他不能見到真正現實的一面，反而牽絆他的成長。

接班議題向來就是熱門，但總是說多做少，如何將資源釋放培育養成接班人？更重要的是替自己的企業尋找接班人，而不是別的企業（接班人半途落跑），是每一企業所需思考的！

顧客何辜

網路購物卻未在「限定」的時間內送達，致電至該公司的客服人員，卻將責任推至物流公司，這樣的客服水準，著實令人生氣！這「限定」的時間還不是顧客要求，而是訂購網頁頁面上的欄位，而這時間範圍還長達4小時，中間聯繫出了問題也未主動告知顧客，空有客服人員接電話，卻沒有專業客服的水準。

【物品追蹤是賣主的責任 不是顧客的】

在物流的過程中，原來出現了問題，原本要送達的目的地是「台北」，貨卻被送到了「新竹」，住址沒錯！資料沒錯！那這68.3公里（台北至新竹）的誤差是怎麼來的？這樣的誤差絕不是只有一件，在管理上出現了什麼問題？賣家與物流業者是否真切的檢討過？還是把它視做「個案」一笑置之？

最糟糕的是業者直到顧客打電話反映才知道「送錯地址」，也就是這個錯誤不是自我檢核系統找出來的，而是顧客在不滿下的反應，那在物流的過程中「稽核」到底扮演怎麼樣的角色？還是隨便一個人簽收都可以？那這個責任算誰的？賣家？物流業者？還是倒楣的顧客？而收取的物流費用難道不包括「安心」嗎？賣家需將心比心的思考，責任不是到「出貨」為止，而是到「送達到顧客手上」為止。

【客服的水準 代表企業的水準】

致電詢問賣家，卻一味的將責任推到物流業者身上，甚至要顧客自己去問物流業者，這是哪門子的「客服」，這樣的心態真是不讓人光火都難，今天問題發生了當然是要找解決方案，多拖一分鐘送達就多喪失一分顧客的信任，追貨不應該是賣家的責任嗎？難道沒有更好的方式嗎？賣家可不可以用計程車專程送達（同在臺北市內）？可以啊！但很抱歉，它花費了額外的成本，所以賣家不會做這麼笨的決定。反正時間成本是你顧客的，不是我賣家的。

「服務」的水準很難界定，二十一世紀，服務業形態又開始產生質變，周到、及時的服務已經無法再滿足終端消費者，畢竟服務業面對的是人，只依標準作業程序（SOP）冷酷地照章行事，總是少了三分人性的關懷，在「心靈消費」逐漸抬頭的年代，就是需要多點人性的關懷。也就是說，如果繁瑣的細節及冷酷的SOP，是傳統服務業成功的重要基石，那麼如何將「人性的溫度」放進細節及SOP中，就是未來十年「超感動經濟」的致勝要素。而一種感受是一家企業的基因與文化，別人是模仿不來的，光有甜美的聲音與制式的回應那不過視做表面的，而不是「作口碑」！

帝國崩裂

亞歷山大三世。馬其頓王國國王。他維持了以馬其頓領導的統一希腊諸城邦，並征服了波斯、及其它亞西亞王國，直至印度的邊界。他用13年時間征服了當時歐洲視角的「已知世界」，被認為是歷史上重要的軍事家。

亞力山大企業集團成立於1982年，為全國最大的健康休閒俱樂部，除不斷的拓展台灣地區經營版圖，亦積極地跨足中國大陸市場。兩個同名為「亞力山大」的帝國，都曾經名揚一時，而帝國的崩裂也同樣類似，一個是西元前三百五十年的風雲人物，一個是西元兩千年的知名企業，相隔兩千多年的命運因為「亞力山大」而有了關連。

【擴張的風險】

成長是企業永續經營的必經路程，然而成長的風險卻很可觀。只有1/4的企業經成長擴張而達成功，過去五年來3/4最大的企業災難，都是因為擴張計劃一敗塗地所致。

「亞力山大企業集團」不斷的擴張，之所以無預警倒閉，就是因為唐雅君向地下錢莊借了9千多萬的債務，利上滾利，三個月的利息就超過4千多萬，使得亞力山大這個運動王國，最終只得宣佈停業。

亞力山大這巨大的招牌看似風光的背後，其實卻是外強中乾，近年來公司負債累累，唐雅君於是從去年到今年初不斷向友人借錢，不過卻還是無法填補財務缺口，唐雅君只得轉向地下錢莊借貸。

【風險的控管】

根據「跨越擴張風險」作者柯立思．如克所提，企業擴張須從五面向思考：

1.顧客：擴張計畫所服務的顧客，是否與核心本業服務的相同？
2.競爭者：擴張計畫所面對的競爭對手，是否與核心本業相同？
3.成本結構：兩者的成本結構(使用的硬軟體設備)是否相同？
4.通路：一樣或不一樣？
5.獨特能力：如果核心事業因具有品牌、資產或科技等能力，使其獨樹一格，那麼，擴張計畫和這些獨特能力相關嗎？

「亞力山大企業集團」利用會員制俱樂部預收會費後服務的特性來進行資金的運用，但也終因擴張造成資金調度困難，在今年倒閉新聞時有所聞的情況下，此案之所以讓人意外也在於其品牌形象向來良好，資金籌措的窘境外還有營運正常的外衣包著，一旦紙包不住火，就是這麼的說倒就倒，現在企業能從中學到何種教訓呢？會不會讓擴張策略更趨保守而錯失商機？更重要的教訓是－高利貸！別碰為妙！

先發不一定先至

週六參與一協會理事長選舉，早早就規劃參選的候選人意外落馬，而當選人以黑馬之姿於短時間內勤加拜票，還是後來居上，這也再度證明「先發不一定先至，後發一定要加倍努力！」。

【先發制人在於積極】

話雖說「先發制人」，但戰略失當還是有跌跤的時候，光看美國現在與10年前的500大企業名單就可以知道，雖然名列前茅，但未保持積極度還是有滑落的機會，更甚者是消失於市場中。

挫敗的原因當然很多，追根究底問題就是出在「戰略」上。軍隊作戰需要講究「戰略」，企業競爭也需要講求「策略」，這是不爭的事實。無論是軍隊或企業，光有「戰略」或「策略」是不夠的，要贏得戰爭或競爭，更需要有「贏的策略」。沒有積極度、沒有戰略，就算是身處寡占市場，也難保不會落入群雄並起的紅海戰爭中。

【後發制於人在於無策】

後發者要致勝，強調「攻」而非「守」！而面臨強大競爭者，如何「游擊」、「迂迴」、「側面攻擊」？一步一步的攻城掠地，而非一付就這麼蠻幹，花成本還讓人看笑話，許多藝人投資開餐廳不就是這樣嗎？他們的行銷策略在哪裡？如何針對前面的品牌作進攻？還是認為市場大到只要開店就有收益？

不論身處何種產業，每個人都說競爭非常激烈，但如何在競爭中突圍？如何在競爭中成就？這是相當有挑戰性的，不論你是第一、第二品牌還是市場新進者，保持級的競爭態勢、態度與戰略，才能為勝利（獲利）多些勝算。

關鍵都在細節中

周日（2007/11/25）看了一場NBA的比賽（嚴格說是「一節」），這場由Boston Celtics對上Charlotte Bobcats的比賽戰況緊張激烈，重點是在最後4.7秒，Charlotte Bobcats不但領先兩分還握有球權，不過Boston Celtics的Paul Pierce將Charlotte Bobcats的Jason Richardson的傳球抄掉，並妙傳給在三分外線伺機而動的射手Ray Allen，Allen將球兒一寸不差（也就是Nothing but net）的送往籃圈，球破網而出，Celtics以96比95讓Bobcats主場留下一堆驚嘆號。

比分如此接近的比賽自是好看非常，賽後看了下統計，發生失誤的J. Richardson命中率17投中9（命中率0.529），其中三分球更是5投皆中，拿下全場最高分的25分，火熱的表現因為這個失誤完全被抹煞了；再看看致勝一投的R.Allen命中率15投中4（命中率0.267），其中三分球僅6投1中。

這裡要談的不是比賽的精采過程，也不是賽果的檢討分析（隔天各報體育版早已大幅報導），而是在激烈的競爭中，不到最後關頭難以論斷成敗，輸－一個失誤足以影響大局，贏－不放棄就有希望！

【一個失誤足以致敗】

在NBA這高度激烈競爭的比賽中，勝負的計較已微細到十分之一秒，甭說4.7秒反敗為勝，0.4秒的致勝一球也屢見不鮮，落敗的一方不能堅持到最後守成，到手的鴨子（勝利）就這麼飛了，哪能不扼腕？哪能不氣餒？

競爭中每一個機會都不容許出錯，失誤多不一定敗，但失誤在關鍵點上絕對是重傷害，勿論之前的戰功彪炳，人的記憶力就是這麼奇妙，記得的都是你出糗的那一刻！IBM過去曾是資訊巨人，但一個錯誤的判斷，造就了Microsoft與Intel的壯大，而自己差點就沒入市場洪流中，若不是重新定位再起，可能就真的是淪為不會跳舞的大象－僅供揶揄了。

【一個關鍵足以致勝】

當定位清楚，就必須展現自己的定位－這就是所謂的「自信」，知道R.Allen的人可以清楚了解他的定位就是「射手」，被譽為「近代偉大射手之一」、「投籃教科書」等美稱，所以縱使當天手感不佳，只要有機會、有空檔，身為他的隊友你還是會把球往他手中送，因為不讓「射手」投籃，他的作用就沒了。

而爭氣的是自己要把握住機會，劇本都不一定寫的這麼好，但現實就是常遇到這種情況，「良機」不會多，不但要「把握」，還要「掌握」！不然眼睜睜的看著機會流逝，搥胸頓足都不足以宣洩失望。

一場比賽讓人看的血脈噴張、興奮連連，但終究是一場比賽，永遠還有下一場，在企業的競爭中，終場哨是不會響起（除非企業倒閉），為了力爭上游，清楚定位、把握關鍵、剖析細節、掌握機會都在每一天、每一分、每一秒進行著。

巷戰

住家附近新開一家3C量販店，加上原本的兩家，使得短短不到三百公尺的距離開了三家3C量販通路，也使得同業間的競爭更加白熱化；新進通路是要以何戰略面對兩家原有對手？原本的兩大通路商要如何正面迎戰？

【短兵相接】

新店家搭配全國行銷策略，破盤式的促銷策略的確是給了原本的兩家不少壓力，「跟進」是為了一拼高下，不要讓顧客被價格吸引過去，連來客數都輸人家，「不跟進」是不想讓「價格」成為消費主要因素，進退維谷之間，怎麼面對這場戰爭？

以當地的消費能力與商圈開發來說，到底是已趨飽和還是冰山水面下的那部份？侵蝕的的只是對手會員顧客還是只是搶過路客？各自的顧客層與目標評估決定了這場戰怎麼打？誰守？誰攻？還是攻守兼具？

【立地競爭】

由於是處於住宅區，停車方便性不高，雖然可以考慮大眾交通系統的便捷而將商圈拉開，但以3C量販店的密集度而言，會不會侵襲到其他區域分店的營運？

這三家店的坪數也不盡相同，如何各自將坪效達到最高？小坪數就無招架之力？大坪數就能以多樣量商品佔優勢？那可不一定！

不論攻守方如何打這場巷戰，新競爭對手的加入的確是造成了危機意識，一是在店面上重新整裝，一是在DM上加強發放，衝擊是一定會有，但如何把衝擊減到最低？除了看熱鬧外，後勢如何演變也值得觀察，以行銷人的角度來看，這是很好的教材，以顧客的角度來看，這是創造需求撿便宜的好機會。

馬雲說

上週中國最大B2B網路公司「阿里巴巴」於香港上市，亮眼成績令人驚艷，而在上市前一天，其創辦人馬雲來台參與論壇活動，暢談其創業歷程，馬雲幽默風趣的口吻融入其精幹洗鍊的經歷，的確是讓人感到吸引，想要一窺其發跡之道。

【論經營】

對於自己能有今日成就的原因，馬雲說：「第一，我沒錢；第二，我不懂技術；第三就是我從來不計畫。」這完全顛覆一般商業經營的「常識」！也就是因為自己是網路門外漢，馬雲堅持自己會操作的客戶就會，若自己不會，就遑論客戶了，不友善的操作介面不但不會吸引客戶，反而會嚇跑客戶，他自稱是「阿里巴巴」裡最佳的Quality Controller。

在網路當熱時，許多網路公司將目標顧客鎖定在大型企業顧客，馬雲卻將目標放在中小企業，這不是說他「避戰」，相反的，他非常享受「競爭」，尤其他面對競爭對手，他也不怕，他說「大象是踩不死螞蟻的」，只要螞蟻躲得好。所以「阿里巴巴」敢與全球最大拍賣公司eBay競爭，結果事實證明，踩不死的螞蟻果然存活下來，目前阿里巴巴在大陸拍賣市場的市佔率達八成。

【論團隊】

他表示，最理想、最強的團隊是劉關張，但這是千年難得的團隊，不過，馬雲最欣賞的是「唐僧團隊」，他說唐僧沒有什麼魅力但使命感很強、孫悟空優缺點明確、豬八戒好吃懶作、沙和尚很墮落，八小時上班，早上來晚上走，但這個團隊合在一起就是一個很強的團隊，所以企業團隊要廣納人才。馬雲說「每個人都有缺點，我的員工榮耀我，遠超過我榮耀他們」。這是一個領導人的胸襟與度量，也很切實的描述了當前的職場生態，何處皆然。

【論管理】

他為了一個夢想創業。由於創業過程中的一些挫折，他將股份大方釋出給股東、員工。 但阿里巴巴創立時，招募員工相當困難，他形容「街上只要不太殘疾的人，我們都找進來了」，但聰明的員工不是被挖角就是自行創業，其他沒有地方去的員工，「現在都是百萬富翁了」。

　在杭州創立阿里巴巴的十八位元老，至今沒人離開，是馬雲非常驕傲的事。他說「阿里巴巴可以沒有馬雲，但不能沒有團隊」。他期望阿里巴巴可以經營一百零二年，橫跨三個世紀。

百年前，杭州出了個商賈奇男子「胡雪巖」，百年後，馬雲以他的夢想、堅持、毅力，從杭州出發用「阿里巴巴」敲開世界的大門。

爭氣

一家公司的員工因為有派遣人員及外籍勞工的加入，心顯得有些浮動，認為公司真是現實，營業額作大了，便想找些「便宜」的人力來「取代」他們。這些員工以負面心態面對，自然的做出了些「擺爛」的動作，對公司造成了不良的影響。

【有競爭才有進步】

企業在尋找「外援人力」若說沒有成本考量那是騙人的，但這也是台灣整體環境所造成的，因為人力「不足」與「難尋」，在徵才的過程中，很多人認為自己是「大材小用」，根本不願「屈就」。人力不足當然會造成現有人力的緊繃，「外援人力」的另一用處便是紓緩現有人力產能，藉由「外援人力」的支援產生更大的效能，這就不是單純的成本考量了。

有個故事是這樣的，空運活魚是非常困難完全保全的，魚體死亡率越高對於損失相對就較高，為了提高魚體存活率，在運輸的容器中放入螃蟹,讓魚置身於危險的生存環境中,以激發魚求生存的潛力。

就我的觀察而言，這些「外援人力」非常的「敬業」（也或許是珍惜工作得來不易吧！），不怕工作困難，就怕沒有工作，兩相對照之下，工作的動力不同，展現的活力與效能便是截然不同了，若公司員工不是以正面態度來面對這些外援，無法提升自我的能力，產業外移可是無止境的，企業在總體成本考量下，任何狀況都是有可能的。

【有進步才有成長】

潛力被激發，自然就會有進步空間，有了進步，自我成長才得以提升，當「外援人力」在短期內就追上你的功力，不能怪該項工作門檻低，得怪自己不思進步，原地踏步了幾年，莫說自我的不可替代性降低，更忝為「資深」二字，若有豐田模式思維－「改善是無止境的」，哪還有被替代的空間？

對於「擺爛」，那更是賭氣的行為，而這「氣」可是自找的，胡雪巖有句話說「賭氣同爭氣，原是一碼事。會賭氣的，就是爭氣；不懂爭氣的，就變成賭氣了。」，重點在於「擺爛」的人自己爭不爭氣，自己不爭氣也只是氣死自己，誰會可憐你？

人老精，鬼老靈

之前遇到「人」的問題常常是發生在「年輕人」身上，有的是情緒管理不佳造成職場氣氛緊繃，有的是專注不足白目有餘的讓人啼笑皆非，但最近卻是一些「資深員工」出了些「狀況」。

【凡事找方法 態度決勝負】

照理說老（資深）員工的表現應是非常穩定的，緩步下滑、小錯不斷的績效實在讓人難以接受，在不追究責任追究原因的過程中，「態度」佔了相當大的因素，因為連解決方法都不思考，一切「倚老賣老」，將原因歸咎於「年紀大了！一切都退化了（包含腦袋）！」這樣「一皮天下無難事」的態度實在讓人不恥與心寒。

偏偏這種人的「自尊心」又特別強，當新人的績效比他高、晉升比他快，酸言酸語的只讓人覺得可悲，「人重自重」啊！自己都不尊重自己了，怎麼奢望他人尊重呢？許多中年失業甚至退休人員仍抱持著「老驥伏櫪」的心情，期望再創生命高峰，相較這樣的「老和尚撞鐘－過一日是一日」的心態在職場上勝負立判，輕者也不過是作賤自己，重者則是影響了整個團隊。

【期能老而彌堅 避免老而不死】

有的老（資深）員工就算不是主管幹部，多少也發揮意見領袖的影響力，老人當然是有退化之處，但也有可取的地方，以王建民所屬的紐約洋基隊（New York Yankees）來說，本季（2007）的逆轉崛起殺入季後賽，幾名年輕新秀表現令人激賞，但Roger Clemens、Mike Mussina、Jorge Posada等老將的助拳，適時的點燃引擎，讓年輕球員們不敢懈怠、精益求精！

人是越老越精，怕就怕在這「精」是精在「鑽營」與「取巧」！那對企業可是一點價值都沒有，失去的是「老兵不死，只是逐漸凋零」的豪情與壯志，取代的是「老而不死是為賊」的批判與揶揄了！

學校沒敎的事

有一家傳銷公司被指控吸收學生當人頭， 販售有機農產品，聲稱可以月入百萬，造成不少學生休學，今天有家長直接上門踢館，痛罵業者沒良心，雙方爆發口角！學生加入傳銷事業過深而休學，家長抗議傳銷企業拐騙自家子弟「不務正業」，這些學生反怪父母只會「唱衰」，甚至表示已把「事業」當「志業」，推廣健康觀念比賺錢更有意義，而在該公司能學到學校所沒敎的事！

【學校是敎基礎 不是敎翹楚】

教育的觀念在於「有教無類」，並非翹楚訓練班，許多企業家並非名校出身，卻能掌握基礎，馬步札的穩自然一切踏實，記得李小龍曾在電影裡提到「出拳若要強勁，惟『腰馬合一』」，這「腰馬合一」即是基本功的實在。

學校當然有很多事沒敎！但這就要全盤否定學校教育難免因噎廢食，曾有學生挑戰老師「你敎的都是理論，實際上是不能用！」，老師的回答「不是不能用，是你『不會』用」，非常一針見血！

【修練是一輩子 不是一陣子】

很多人以為「學習」是在學校裡的事，步出校園喪失了學習的動力也就讓自己停留在學校的程度，有的人卻是不斷學習，因為太多事情事校園裡學不到、看不到、想不到。

人類文明之所以不斷進步，也就在於不斷學習，如佛道之修練也在於追求無止境至真之修行，這段過程應該是伴隨生命之始末，當人停止了學習，無異於活死人，既然要學習的東西太多，「學校無用論」實在是令人啼笑皆非的說法，學校沒敎的事可多了，而你又從學校學到了什麼？

蛻變

前身為麗園會館的假日大飯店（Holiday Inn），我前後身歷其中，感受截然大不同；一是「空間設計感」，宛若旅館與飯店的差異，相同的空間，前者讓人覺得「樸素」，後者讓人覺得「典雅」，小幅度的改裝即令人驚艷；一是「服務態度」，多了些熱誠與親切，就讓人覺得溫馨與舒服。

【明知可為而不為謂危】

其實這些改變難嗎？為何要換了經營團隊才會像是換了腦袋般的修正？有人或許會說那是因為「定位不同」，但對於旅館服務業而言，這些都只是「基本配備」而已，麗園時期不是沒有整修，但是為了空間運用而做隔間工程，這樣「小幅度」的修建是能給顧客帶來多大的感受？自是不言可喻！也就是如此才有這麼徹底的大變身。偷懶的企業能不感受這樣的危機嗎？

【本因該變而不變當滅】

企業的發展並非墨守成規、一成不變，當聽到有人說「為什麼以前可以，現在不可以？」的時候，你就知道他被淘汰的機率變高了，偏偏有蠻多企業（個人）抱持這樣的念頭，為了成長，遵行已久的根本結構可不可以改變？當然可以啊！在高度競爭下，唯一的不變就是「改變」！

在麗園看到了蛻變後的Holiday Inn，這絕對不是進化的終點，而是重生的開端，在這旅館業知名品牌的庇蔭之下，它能發揮到何種極致，其實是可拭目以待。

特別

有家餐廳的菜單以熟客為名，新客上門乍看菜名或許不知葫蘆裡賣甚麼藥，這其實是老顧客的獨家配方，餐廳以此為名放在菜單中，可說除了充實菜單內容外，更加深化與老顧客的「關係」。

【獨一無二創造唯一】

菜單上的菜色通常是「大眾口味」，但有的顧客嘴比較刁也比願意嚐鮮，舉例來說，每家義麵館都有「奶油培根麵」與「蕃茄蛤蠣麵」，有的人想同時吃到「培根」與「蛤蠣」，總不能就這樣混在一起料理吧，利用顧客的想法進行口味的調配便創造了別家餐廳沒有的「培根蛤蠣麵」了。

這家餐廳更厲害的便是「以顧客為名」，讓顧客擁有「歸屬感」（這家餐廳像是顧客的第二個廚房）與「成就感」（這家餐廳的餐廳也有顧客的貢獻），深耕餐廳與顧客的「關係」；另外一方面，每道菜色都也獨特的故事，增加了對新顧客的吸引力。

【創新研發積極開發】

大家都知道要「差異化」、「與眾不同」，怎麼從創意與觀察中找出路卻是大家難以下手的；曾經跟一家專門生產汽車鎖的企業諮商，我便提出現在的汽車鎖大多是置於方向盤，或許整台車難以失竊，但以現在治安如此之差，車上的零件、音響很容易被破窗失竊，為什麼沒有考慮開發「汽車音響鎖」呢？一能增加車主安裝意願，一能增加差異化的產品線另創藍海，何樂而不為？

顧客參予開發更能刺激顧客的光顧，現在的WEB2.0強調的「互動」不就基於這個理念，「維基百科（Wikipedia）」的成功就是個例子，所以不是高科技產業才能做到，這家特別的餐廳就應用的透徹！

至此，你會有想光顧這家餐廳的意願，說不定下次在菜單上可以看到你的大名喔！

分岔的品牌

一家牛肉麵店在得了牛肉麵比賽金獎後大幅展店，在本店嚐過味道後真的是不賴，小菜也極具特色，有次機會進了其分店用餐，這家麵店的「品牌」便讓我質疑了，因為本店與分店除了菜單與陳設差不多外，味道與小菜截然不同，真是蠻讓人失望的，餐畢問了櫃檯怎會有差異？得到的回答是「共同品牌，不同人經營！」，原來是如此，就是分店在沾光了！

【分店的定義】

企業會有分店的拓展大致有兩種，一是「點」的拓展，這就是「複製」的概念，「便利商店」是最佳的例子，所以你不論去哪家便利商店，位置的陳設不會有太大差異（店坪運用會造成差異），什麼東西在哪裡不會很難找。

另一種便是「業種」的拓展，也就是在母品牌的加持之下創造子品牌，像是國內知名餐廳「欣葉」，旗下餐廳均以此為名，但有台菜餐廳、日式料理等，就算如此，各業種的不同分店的差異亦不致過大，讓顧客有到底身在何店的感覺。

【品牌的價值】

這家牛肉麵店藉由參賽做了許多免費公關，得名鍍金更是顧客肯定與加持，按理說品牌價值隱然提升，分店的拓展不是在稀釋品牌價值，而是要將其價值極大化，因為不同人經營而有不同的作法（食品）猶如另一家店，「分店」的意義何在不言可喻。

許多隱性或初次顧客消費，第一次的口味便認定這是該品牌的「味道」，這味道就是顧客評定的「價值」，口味不能一統、服務不能標準、價值不能加總，最是可惜！

而對於這家牛肉麵店，我想我還是會去本店解饞，而不會去分店消費，因為同樣的消費額，本店讓我覺得值得，分店倒是讓我覺得是同名同姓罷了。

天下無不散的筵席

舉辦了十二年，宜蘭童玩節宣佈今年之後停辦，宣佈一出，撻伐之聲四起，宜蘭鄉親認為一隻金雞母就這麼沒了，自是忿忿不平，停辦原因何在？自是入園人數銳減，財務無法平衡。

【市場競爭激烈 如何推陳出新】

以前就曾為文敘述自宜蘭童玩節後，類似活動如雨後春筍般紛紛舉辦，市場相對性的多了不少選擇，童玩節我本身去過兩次，差異大嗎？其實不然，重頭戲不變，新把戲不使，賣點在哪？如何讓人能一去再去？

照理說雪山隧道通車後，距離不再是理由，可見觀光客去宜蘭，要嘛就是平常時間去的機會就高，要嘛就是宜蘭其他活動與景點稀釋了這個童玩主題，總而言之，再棒的活動總會有新鮮感盡失的一天。

【顧客追新嚐鮮 如何趨勢掌握】

童玩節讓人尊敬之處在於能無中生有，帶動了地方的觀光市場與增加財源，但任何產品總有生命週期，既然「童玩節」這個品牌已創造出價值，如何創造驚喜，如何營造氣氛，如何強化品牌，在於不放棄此品牌的前提下所要思考的，活動雖然只有短短兩個月時間，但企劃與經營思考花了多少功夫創新？老是「照舊」不黔驢技窮才怪。

天下無不散的筵席，但如何變化菜色重新開張是可以考慮的，「童玩節」給予許多去過的人既定的印象，這危機或許也是轉機，創造「童玩節2.0」以增添新色彩、新生命！

誤會

日前在電視節目上看到一個很有趣的測試，一場廚師比賽中，其中一關是參賽者矇眼品嚐二十道食材，猜中最多者為勝，結果第一名猜對幾道？五道！答對率僅25%，在一般人認為廚師的味覺應該是最敏銳，原來對食材的掌握，視覺遠遠高過味覺，這是讓人始料未及的。

【致勝關鍵果為真？】

很多企業的成功其實是趁勢而起，所謂「勢」分商勢、看勢、人勢，找機會、抓機會、創機會、用機會，但要持之以恆卻往往因勢微、因失機而衰弱，有的經營者成功的糊里糊塗，還自以為是經營之神上身，那可是天大的誤會啊！

【落敗要害曾反省？】

反面來說，有的人經營失敗，怨天尤人怪東怪西就是不反省自己，產業走下坡？政府不補助？顧客不識貨？員工不盡力？怎麼不想想是不是自己經營不得法？若成功都是自己的功勞，失敗都是別人的過錯，那可是天大的誤會啊！

「不經一事，不長一智」！相信前述的那些廚師沒經過這樣的測試，不知道自己的味蕾實際與想像差異這麼大，但以也因此可以去增強自己的弱點，企業經營者不需要經過挫敗才知道自己優劣關鍵，讓顧問幫你望、聞、問、切，那可就不是誤會了！

底限

自從政府大赦後，更生人再犯新聞不斷，小則當天出獄即再犯吸毒暴斃，大則爆力迫人致死，一瞬間有如水滸傳中洪太尉破碑縱魔，無奈的是小說中的妖魔化身為忠義肝膽的一百零八條好漢，現實中的大赦卻真的是縱放了不少魑魅魍魎，讓人覺得這赦放的標準底限何在？

【有堅持才能維持】

企業的品管制度其實也是在設下一個標準底限，不讓不良品流出，但在便宜的考量下，或成本、或交期，因而以「特採」（特別採用）的情況下出貨了，這「特」字就是這麼奇妙，由於是常態之外的情況，有一就有二，沿襲下來反而成了常態，未能從根本之道上解決病灶，只能降低標準暫求解套，這樣下去，流落在外的不良品可能就像未爆彈一樣，不是不爆，是時候未到，一爆可就要出人命勒！

【有定規才有依歸】

規矩訂下了就是讓人遵守的，所謂「無以規矩，不成方圓」就是這個道理，比底線還低無異是棄守品質，更重要的是第一線的執行者到底以何標準檢視自己的工作品質，「反正會有特採」的想法一直在，企業就一直無法有機演化，別說進化，連退化都有可能！

因為弊病叢生，「政策殺人」的聲音越來越大，對失格的品質底限來說何嘗不是？百分百良品生產是追求的目標也是進步的動力，百分百良品出貨是應有的良心也是誠信的承諾，百分百的顧客回應是肯定的回應也是企業生存的驕傲！

地才

沒聽過這個名詞吧！看了歌壇天后蔡依林的演唱會紀實裡的一句話，這才恍然大悟，原來許多人玩笑式的跟蔡依林說「Jolin！你不是『天才』，是『地才』！」，而「地才」指的是靠後天努力才能達到天才一般成就的人，看著天后為了舞台上的完美而在舞台下的努力，的確是令人動容。

【專注累積平凡】

天后努力的故事也曾經引起雜誌的報導，藉此突顯出成功者的特質－「專注」，她認為在所有職業中，演藝生涯是高低起伏最明顯、劇烈的行業。沒有舞台，觀眾可能一夕之間遺忘你，這是蔡依林對於演藝生態剎那間暴紅、剎那間殞落的體會。

為了呈現完美的演出，蔡依林很努力練歌聲、舞蹈、表演，不停蒐集資料，看國外演唱會，只要想學，就主動請老師教她。1首歌1天練40、50次，她眉頭不皺一下，一直耐心練習，蔡依林表示「因為我要在短時間內學好，觀眾不會給我10年，他們只願意給我10天，甚至10個鐘頭。」這不就是「勤能補拙」的體現？

【主動成就不凡】

而即使聲勢如日中天，蔡依林仍從不隱藏她求好心切的焦慮，一直下苦功，主動學習。下苦功，讓人與眾不同！蔡依林就是最佳印證。從彎腰雙手摸不到地，如今她的雙腿能劈成一直線，這不是奇蹟，這是蔡依林下苦功練的成果，她的苦練精神更讓她再創事業高鋒世界上能被稱作「天才」者可有幾人？

看看剛出爐的溫布敦網賽五連霸男單冠軍「費德勒」，他的成就是「天才」？毋寧相信他是憑著毅力苦練；看看高球球王「老虎伍茲」他每天練習揮杆動作達三千次以上，這些人們口中的「天才」，或許應該是「地才」才是吧！

力

近幾年來「xx力」成了一熱門詞彙，諸如「執行力」、「企劃力」、「思考力」等，太多的「力」反而讓人覺得混淆。物理學中所指的力（F）是物體間的相互作用或相互牽引作用。到底怎麼樣的「力」可以讓人進步、讓企業成長，不如從「力」的本質來觀察。

【改變物體運動狀態（靜止或運行速度）的效能】

不論什麼樣的「xx力」都是希望有所改變，人的成長與企業的運作本來就是呈現運動的狀態（若沒有則要檢討了！存在的必要性與價值何在？），藉由「力」的運作注入一股能量，朝「正確」的方向前進，而什麼能量可以達到此目標，則需要自身的分析與檢討，舉凡人（企業）都有其長處與短處，短處就是制肘進步的拉力，如何補短則是需要思考的。

【一切事物所具有的效能或作用】

「風力」、「火力」、「水力」便做如是解，大自然的力量雖至柔，作用卻往往是至剛，如何順水推舟、藉力使力，如何趁「勢」而起便是一種學問，別忘了火在風口上頭是越燒越旺，如何作用則是需要思考的。

【才能、能力】

大多的「xx力」指的是一種能力，太多的技能冠上「xx力」讓人覺得自身似是無能，其實不然！少一能不如多一能，能打仗的武器當然越多越好，也就是因為如此，才讓人覺得在如此競爭的環境中，永遠少了那麼一味，人外有人的情況下，多能專職便是立足的基礎，如何增能則是需要思考的。

【權勢】

「Power」是「力量」也是「權勢」的意思，無權無勢凡事難為，「權」並非一種壓制，公孫丑上：「以力服人者，非心服也。」便明白指出，以德服人方為上策，許多人說的「溝通無效」到最後「以上壓下（職位上、能力上）」便是一種錯用權勢最常見的，如何用權則是需要思考的。

看了那麼多讓人眼花撩亂的「xx力」，重點是我們「看」不到「力」。我們只可看到「力」的效果，該如何展現此效果？捫心自問缺什麼吧！