人治不如天意?

春節期間，諸位政治天王紛紛表態參選總統，各個人選都有各自主張，很奇異的是大家不約而同訴諸鬼神，或問神、或擲筊以求出線，有人廟宇走透透，也有人走入自己的「地盤」傾聽「民意」，這種不問蒼天問鬼神與只聽愛聽、好聽的聲音，著實令人啼笑皆非，國家領導人好比企業執行長一般，策略的形成與執行端靠「天意」，這樣的企業能不令人提心吊膽嗎？而你會投資這種企業嗎？

【領導要有格】

「領導學」常是書店熱銷的前幾名，「領導」一直是受到關切的議題，因為其影響足以改變整個公司的發展，甚至牽動公司的成敗，要創造偉大的組織，真正需要的不僅是管理，經理人也不容忽視；領導人需要有幾項特質：正面積極的活力、激勵他人的能力、要夠銳利及能夠做困難的決定、執行力與熱情。

這並非人人一個樣，不同人有不同的領導方式，也有不同的作為展現，不論是強勢領導或是仁愛關懷，重點在於能夠讓其他人能夠跟著領導人共同完成任務，因此每個人的人格特質深深影響了他未來領導的格。

【策略要有形】

而策略的發展絕對是有周全的分析研究，而非賭氣莽撞，「策略」這二字在廣泛的應用下變的有點「形而上」的味道，策略應要有短、中、長期的連貫思考，絕非東拼西湊甚至看人家成功就有樣學樣，兩家體質不一樣的企業，人家有本錢玩這樣的策略，你憑什麼？人家的競爭優勢你有嗎？應該說，你瞭解你的競爭優勢嗎？無「形」的策略將毫無施力點終至窒礙難行！

【執行要有力】

策略是行事方針，貫徹落實靠的是「執行」，團隊能否理解策略需要溝通，這不是打高空、畫大餅，需要一些「推力」，促使團隊前進，需要一些「想像力」，讓團隊知道目標何在，需要一些「助力」，協助團隊衝鋒陷陣完成策略目標！

很多企業居上位者往往只會說些冠冕堂皇的空話，這樣的「領導」無法激勵人心，這樣的「領導」無法激勵熱情，這樣的「領導」無法達成目標，更何況是完全倚靠「天意」？

無謂的浪費

年關將近，去賣場訂了年菜，在訂購的過程中，令我覺得這家賣場的服務流程退步了（往年也訂購過），服務的流程完全沒有，簡單的過程卻耗費近二十分鐘，浪費了消費者的時間，也損害賣場的品牌商譽。

【消費者的心理就是要「快」】

仔細審視訂購年菜的消費心理與消費流程，消費者就是要「快」與「方便」，先還原當天的流程，工作人員找不到訂購單與DM、不清楚菜單內容、遇到問題不知所措，最終的結果就是讓消費者在櫃檯前傻等，要不是我「積極」的詢問，可能還真會被晾在一旁勒（因為還有其他消費者等待作業）！

對照往年的快速作業，這次的消費體驗真的是讓人不舒服，明明三分鐘內的消費流程，硬生生的被延長，而這被浪費的時間還是在「等待」，照愛因斯坦的相對論來看，心理時間感覺更久，而年菜市場的多通路高度競爭，可能隔壁就一家便利商店可以高速度處理訂購，就這樣被攔截了生意，不是很可惜嗎？

【好流程要能標準化】

最令人不解的，在於以往該流程之順暢，讓消費者能迅速完成訂購作業，過了一年，換了工作人員，為何呈現不同的效率呢？作業未能標準化是主因，蕭規不能曹隨也就算了，無規可循更是可惜。
　　
賣場的工作人員流動率不算低，沒有SOP只是在消費顧客的耐性，服務的標準化沒有打折的空間，讓顧客每次消費認知有差距更是不應該發生的。每家企業都可以針對管理侃侃而談，卻未能有效落實，縱以低價做為號召，顧客也不一定會吃這套。

如果你是「許晉哲」

若是有在觀賞國內超級籃球聯賽（SBL）的人，應該對「許晉哲」這個名字不陌生，身為「東風」（前身為新浪、幼敏）新一季的總教練，一季與其它球隊對戰共三十場的比賽，截至目前為止打了兩輪十場，戰績是悲慘的十連敗（排名當然是SBL七隊之末），如果你是「許晉哲」，接下來該怎麼辦？

一支籃球隊好比是一企業縮影，總教練就是企業執行長，當你遇到企業在市場上節節敗退、當你在企業內遇到士氣不彰、當你在面對老闆時有志難伸，你該怎麼辦？

【鬥魂為本】

一支不知「贏」為何物的團隊，真的是會未戰先懼，所有策略都已用上，「東風」好比一般中小企業，先天體質不如人，論資源、論財力都不如大企業的大開大闔，因此若是在市場競爭中處處制肘，除了黯然退出競爭，要再活下去的話，該如何思考？許多中小企業的開始可是初生之犢不怕虎呢！

在策略之前，「鬥志」是要加強武裝的，在職場上諸事不順時，你有沒有「輸到怕」的感覺，明明就差那一步，偏偏到手的鴨子就飛了，一、兩次就算了，怪運不好吧！「運」長此的差，可能連活下去的動力都沒有了，還「鬥」呢？

俗云「一皮天下無難事」，只要臉皮夠厚，沒有事能難得倒人，這常用來諷刺人臉皮厚，但長遇低迷的人（企業），還真需要用這樣的心態面對明天，最重要的是發揮「打死不退」的精神（前提是「不退」，該退場時還是要退，不然連翻本機會都沒有），若是身為執行長，沒有「鬥魂」持身，如何激勵員工呢？誰都能倒，就執行長沒有倒的權利（當然，被老闆撤換就不在話下了）！

【激勵之後……】

常說「強將手下無弱兵」，但現在企業要有超強人才，還得碰碰運氣呢！執行長要如何培養、提升員工的視野、素養與技能，這才是一個重點，錯誤之後重點在「學到什麼？」，而不是一錯再錯！

看這些球賽有趣的地方在於「年輕」往往是「沒經驗」的代名詞、「老鳥」往往又代表「體力遜」，也就是優勢背後帶來的隱憂，但如何「隱惡揚善」端靠教練（執行長）的功力了，他了不了解他的團隊？他是否可以在對的時間用對的人做出對的策略？而不是事後揮淚斬馬謖，失了「才」、失了「德」、更失了「心」！

我想現下的許晉哲應該也是百感交集、苦思對策，年輕的教練（執行長）帶領一支年輕的團隊，更要老成持重、恩威並重，頭亂了，底下就慌了，如果你是「許晉哲」，你的下一步呢？

花無百日紅

眼見高樓起，又見高樓塌，許多企業因為大，反而讓人產生了「穩固」的錯覺，但崩塌往往在一夕之間，從之前廣三集團到近期的力霸集團，誰會相信倒閉只在一瞬間，其中或有管理不善，或有人謀不臧，但可別以為樓高就代表地基深，一個震盪可是會鬧出不少人命的！

【企業的責任】

企業不賺錢是種罪惡，但企業除賺錢外有更深一層的社會責任，這也是為什麼這麼多有「良心」的中小企業負責人戰戰兢兢經營企業的壓力，很多業主當初創業的動力是希望給家人更好的生活環境，這是對家庭的責任，隨著企業的成長，員工的增加，業主擔負的就不是一家的責任，而是好多家庭的責任，看著力霸集團的退休金帳戶僅能讓每位退休員工分得78元，讓奉獻半生的員工情何以堪？

二十一世紀企業所面對的全球經營挑戰公認為「永續發展」，而達成永續發展目標的必要條件之一，就是真誠地履行企業社會責任。過去企業的責任在於幫助股東們獲得最大利潤，並將所賺取的營利，透過納稅機制履行其所應盡的社會責任。而如今企業責任的定義已逐漸由利己轉為利他，世界永續發展委員會就對於企業社會責任的定義為「一種企業為求得經濟永續發展，共同與員工、家庭、社區與地方社會營造高品質生活的承諾」。

【管理的目標】

也就是企業要永續經營走的長遠，得靠「管理」讓企業走在正常的軌道上，但水能載舟亦能覆舟，許多企業也就利用「管理」行違法情事，所謂的稽核機制形同虛設，也讓員工與投資大眾蒙受其害。

「基業長青」為許多企業的目標，但這也是最難的，俗云「富不過三代」，更何況現代企業生命也不過十多年，要想站穩腳步、要能成長穩健、要能跟上潮流，不是靠著多新穎的管理工具，而是系統化與效率化的管理觀念，讓企業能再目標、顧客、員工間共榮。

過去常說企業發展分三階段－「求生存、求發展、求第一！」，在瞬息萬變的競爭環境中，還得加上一項－「求穩固」！

眼光有多大 市場就有多大

2006年底，美國職棒最大的新聞莫過於波士頓紅襪隊以天價網羅日本職棒之「松阪怪物」－松板大輔，大家都高度疑問這筆交易到底值不值？紅襪隊經營層到底在想些什麼？以美國職棒發展百年的經營模式，營利（冠軍）才是經營一支職棒隊伍的目標，而這筆交易的「利」在哪裡？

美國職業運動市場國際化已是趨勢，從2003年大陸「移動長城」姚明加入美國職籃聯盟（NBA）以來，其背後所帶來的經濟效益絕非單純的從球場上計算，如何切入這些國際球員的母國經貿市場，才是真正的「商機」，與其賺一個城市的錢（美國職業運動原則上是一城市一球隊），遠光放遠點，去賺一個國家的錢，爭取外匯豈不更好？

【放小捉大 背後利益看見了嗎？】

量販店為迎戰「三窮四絕」的三、四月銷售淡季，最常用的行銷策略便是祭出低價商品做為「帶路貨」，以期帶進人氣，也創造其它商品買氣。而松板大輔、姚明對美國人來說就是扮演「帶路貨」的角色，爭取松板大輔加盟的代價包括五千一百萬美元的入札金以及六年五千兩百萬美元的合約，這金額天價嗎？看看其背後的效應，波士頓因為「日本超級巨星」松坂的加盟，今年可望多出兩萬名東瀛觀光客，創造7500萬美元的經濟效益，甚至可能開闢從日本直飛波士頓的航線，而非現行從美國其他城市轉機。

姚明在美國NBA引起重大震撼，姚明背後的中國市場是主要靠山，價格的比較是相對性而非絕對性的，資方所做的投資絕對是著眼於更大的利益，球場內的收益增加有限，更需著眼如何帶動其他產業蓬勃發展、刺激經濟能量，讓其消費循環生生不息。

【以小賭大 賭輸承受的起嗎？】

當然，算盤也不是打的精就一定賺錢的，企業眼光雖然看的遠，但是還是需要策略與執行力的搭配，而企業的投資也非小數目，也會有失敗的可能，而這個失敗會不會讓企業翻不了身？

許多創業人往往只看到創業時「利」的一面，「弊」的一面沒想到也沒看到，更糟糕的是視而不見，但一搏的結果卻是不盡如人意，承受的起這不如預期的結果嗎？周全的思慮絕非悲觀，僅是降低失敗率而已，但，你的眼光有多大？

低標準的高鐵

台灣高鐵營運在即，姑且不論其安全缺失修正沒，光是它的誤點理賠標準就讓消費者不能接受吧！高鐵的價格是航空票價的75折，退費與傷亡賠償卻是比照台鐵，若誤點30到60分鐘退還一半票價、超過1小時才全額退費，但從台北到高雄僅需90分鐘，高鐵的退費門檻真是寬鬆到離譜！

【高績效不是靠低標準】

科技水準稍遜的西班牙高鐵，是遲到5分鐘就退全額，日本新幹線的誤差不超過10秒，是遇到天災才有誤點理賠，雖然是這樣的高標準，但外國的誤差率仍是低到讓人匪夷所思，若是想用低標創造高績效真是會讓人笑掉大牙。

曾輔導一家企業之倉管作業流程，為了設定作業時程目標而跟幹部「討價還價」許久，當然，符合現況是最重要的，目標訂的太高，員工不願賣力，目標訂的太低，改善便沒有價值，績效目標應該如同跳高，沒有跳高選手說跳不過將標竿調降的，試問台灣高鐵這樣的標準是自欺欺人嗎？

【好口碑無法靠壞服務】

運輸業講究的便是「安全」與「時效」，台灣高鐵的安全讓人詬病已久，這樣的「時效」標準更無法讓人有說服力，見微知著，其他的服務能夠讓消費者有信心嗎？社會上有許多負面的聲音這不是一種「口碑」嗎？台灣高鐵如何扭轉其負面形象都來不及了，卻徒落人口實，也難怪連媒體、消基會等會炮口一致了。

清朝之商賈中奇男子－胡雪巖，創辦的「胡慶餘堂國藥號」之標竿即為「採辦務真，修製務精」，也就是在品質上取得正面肯定的口碑，口碑一起，許多潛在消費者自是容易被轉化成實質消費，對自我的嚴格要求就是對顧客的承諾，現今的台灣高鐵豈會不如百年前之封閉社會商賈？

不知道

有位職場新人初試啼聲，對於工作上的不解只有兩種答案，一是「OK！我知道了！」，一是「對不起！我不知道！」，總而言之就是都不知道，內部如此回應也就算了，偏偏對外部顧客的回應更是直接，一句「我不知道」讓顧客有所不滿，對企業形象真是很大的傷害。

【教育訓練極重要】

一家企業的文化與規矩，在新人入門之初就需要給予教育訓練讓其了解，尤其員工來自四面八方，各有各的習慣與話術，如何轉化並施以符合該企業之應對方式著實需要給予告知，企業對外聯絡的窗口有很多，維持其一致性有其必要。

另外，社會新鮮人由於社會經驗不多，如何不卑不亢、恭敬有理的面對顧客實在是一片空白，因而往往遣字用詞上出了問題，連得罪了顧客都不自知，許多企業認為「想當然耳」的應對方式，在某些人身上還真是不適用，不藉由教育訓練予以同化，豈能奢望顧客服務做的理想？

【回應顧客要靈活】

身為企業面對顧客的第一線人員，最忌「不知道」該類的話，顧客的詢問最要緊的是能獲得解答，有的甚至是客訴抱怨，如此回答豈不是火上加油？當然人也不是百科全書，總有疏漏與不解之處，重點是能夠給予安撫與解決方案，當下不能克服的也要能讓顧客感受到企業誠心為其解決的心意。

常言道「圓滑的話術是種藝術」，這裡所談的並不是要說的天花亂墜，話要說到心坎裡才是要項，有四字訣可供參考－「和、撫、解、切」；所謂「和」就是「語氣平和」，「撫」為「安撫對方」，「解」在於「解決問題」，「切」為「回應貼切、態度親切」。

「態度」為一切行事的準則，縱使話術不佳，起碼要讓顧客感受到服務的熱誠，這樣的員工也是最難得的，因此最低的要求就是「不知道」這三個字可不能再掛嘴邊了！